Por IDIS — Instituto pela Diversidade e Inclusão no Setor de Seguros
A maioria das empresas que publica relatórios de diversidade já sabe quantas mulheres tem no quadro e qual o percentual de pessoas negras. Esses números aparecem em relatórios de sustentabilidade com frequência cada vez maior. O problema é que, sozinhos, não dizem quase nada.
Saber que 45% da força de trabalho é feminina não responde se essas mulheres estão em posições de decisão ou concentradas em áreas de suporte. Saber que 30% dos colaboradores são negros não revela se progridem na mesma velocidade que os demais.
Medir presença é o ponto de partida. Confundir presença com equidade é o erro que mantém as estruturas intactas enquanto os relatórios melhoram.
A pergunta que deveria orientar qualquer organização séria sobre o tema não é:
“Quantos somos?”
mas sim
“Como estamos sendo tratados?”
Diversidade mede composição.
Equidade mede funcionamento.
Indicadores de diversidade respondem “quem está aqui?” — são descritivos, fotografam a presença de grupos em um momento específico.
Indicadores de equidade respondem “como o sistema trata cada grupo?” — revelam se acesso, permanência, progressão, remuneração e poder estão distribuídos de forma justa.
Uma organização pode ter excelentes indicadores de diversidade e péssimos indicadores de equidade: base diversa e topo homogêneo, contratação inclusiva e promoção excludente.
Quando mede apenas diversidade, a empresa sabe como é a foto.
Quando mede equidade, entende como funciona o filme.
No setor de seguros, a mesma rigorosidade aplicada à precificação de apólices e modelagem de sinistros deveria ser aplicada à compreensão de como a equidade funciona dentro das próprias organizações.
As seis dimensões da equidade organizacional
1. Acesso
Os processos seletivos alcançam candidatos diversos ou reproduzem os mesmos circuitos?
A taxa de conversão entre etapas do funil (aplicação, triagem, entrevista, contratação) é mais reveladora que o número final — ela mostra onde os filtros operam.
2. Permanência
As taxas de desligamento voluntário são uniformes entre grupos?
Quando pessoas de grupos sub-representados saem, a organização investiga as causas com seriedade?
3. Progressão
A velocidade de progressão é semelhante entre grupos com desempenho comparável?
Existem níveis a partir dos quais determinados perfis deixam de avançar?
Os planos de sucessão refletem a diversidade da base ou reproduzem a homogeneidade do topo?
4. Remuneração
Funções equivalentes são remuneradas de forma equivalente?
Equidade remuneratória vai além da Lei 14.611/2023 — inclui bônus, participação em resultados e benefícios discricionários, onde as disparidades frequentemente se ampliam.
5. Poder decisório
Estar em posição de liderança não significa ter influência real.
Equidade no poder se mede pela participação efetiva em comitês estratégicos, aprovação de orçamentos e decisões que afetam o rumo da organização.
6. Influência real
Quem é consultado antes de uma decisão?
De quem a opinião é levada em conta?
Quem tem legitimidade para discordar sem ser penalizado?
Pesquisas de clima bem desenhadas e análises de redes organizacionais podem capturar essa dimensão.
De dados a decisões
Indicadores sem consequência são apenas relatórios.
O que transforma dados em mudança é o ciclo completo:
Medir → Diagnosticar → Definir metas → Criar políticas → Redesenhar processos → Tomar decisões estratégicas
Um dashboard que mostra composição por gênero é informativo.
Um diagnóstico que revela que mulheres com desempenho superior levam dois anos a mais para serem promovidas é transformador — aponta onde a estrutura falha e cria urgência.
Se uma auditoria salarial revela um gap de 12% em cargos de coordenação, a meta não é “reduzir a diferença”, mas sim:
Eliminar a disparidade injustificada em 18 meses, com revisão salarial específica e acompanhamento trimestral.
Metas precisam de políticas
(Listas curtas diversas, programas de patrocínio, revisão de critérios de liderança).
Políticas precisam de processos operacionais
(Análise de equidade integrada ao ciclo de promoção, calibração de vieses na avaliação de desempenho, indicadores de equidade no reporte ao conselho).
Processos geram decisões estratégicas.
Nesse ponto:
- Alocação de recursos deixa de ser custo social e passa a ser investimento
- Disparidades salariais deixam de ser dado de RH e passam a ser risco de compliance
- Homogeneidade na liderança deixa de ser característica e passa a ser vulnerabilidade de governança
Liderança, governança e ESG
Indicadores de equidade só geram transformação quando a governança os trata como instrumentos de gestão estratégica.
Conselhos precisam receber e questionar dados de equidade com a mesma periodicidade dos resultados financeiros.
A diretoria precisa vincular esses indicadores à remuneração variável.
E equidade não pode ser responsabilidade exclusiva de RH — compliance, finanças, estratégia e operações têm responsabilidade direta.
Para organizações que reportam ESG, indicadores de equidade são o conteúdo que separa um relatório crível de um exercício de comunicação.
O GRI 405 e 406, os Princípios para Sustentabilidade em Seguros (PSI) da ONU e os critérios de investidores institucionais exigem profundidade — e analistas cada vez mais sabem distinguir dados substantivos de números genéricos.
Seguradoras que não acompanham seus indicadores de equidade com rigor estão vulneráveis não apenas eticamente, mas também em acesso a capital e competitividade de mercado.
Medir diversidade é contar quem está presente.
Medir equidade é entender como o sistema funciona para cada pessoa presente.
Organizações que levam equidade a sério constroem painéis que revelam onde os processos falham — e, a partir desses dados, tomam decisões, não produzem discursos.
Não basta diversificar. É preciso incluir.
E incluir se prova com dados.
