O teste de Turing para seguros

Escrito por Sam Henry*

Uma IA pode imitar — e eventualmente superar — um dos principais produtores de seguros de vida licenciados? Em 1950, Alan Turing fez uma pergunta maravilhosamente estranha:

“As máquinas podem pensar?”

Ele não perguntou: “As máquinas podem resolver problemas de matemática?” ou “As máquinas podem computar mais rápido que os humanos?”

Isso já era um dado adquirido. Turing queria saber algo mais profundo. Algo inquietante. Uma máquina poderia agir de forma tão humana que não saberíamos que não era um humano?

Seu teste proposto era simples: Converse com alguém por trás de uma tela. Se você não puder dizer se é uma pessoa ou uma máquina, a máquina passa. Nascia o Teste de Turing.

Agora estamos aqui, mais de 70 anos depois, com a IA escrevendo poemas, vencendo os humanos no Go e causando pavor existencial aos fundadores de startups. Portanto, é hora de uma nova versão da pergunta, que os fundadores da WealthSmyth se propuseram a responder:

Uma IA pode imitar e, eventualmente, superar o desempenho de um dos principais produtores de seguro de vida licenciados?

E não, não estamos falando do preenchimento de um formulário ou do envio de um e-mail de acompanhamento. Estamos falando de todo o processo:

Encontrar o cliente
Criar confiança
Entender as necessidades financeiras complexas
Navegar pelas regulamentações
Recomendar uma solução
Fechar o negócio
E fazer isso melhor do que o melhor ser humano poderia fazer.

Parece loucura? Talvez. Mas aqui está o motivo pelo qual o seguro de vida pode ser o teste de Turing definitivo.

Ato I: Por que o seguro de vida é uma fera

Vamos começar com um fato curioso: o seguro de vida e as anuidades são alguns dos produtos financeiros mais dependentes do ser humano no mundo. Por quê? Porque eles são estranhos.

Eles envolvem:

Longos horizontes de tempo (pense em décadas)
Decisões pessoais profundas (família, saúde, legado)
Um labirinto de regras de operadoras, regulamentos estaduais e requisitos de adequação
E um sistema de distribuição que ainda é alimentado por blocos de anotações (do tipo em que você escreve), quadros brancos e — sim — máquinas de fax

Portanto, diferentemente dos agentes de viagens ou dos corretores de hipotecas, os agentes de seguros de vida não podem ser apenas simpáticos e organizados. Eles precisam:

Entender de finanças comportamentais
Saber como simplificar a complexidade
Seguir protocolos rígidos de conformidade
Combinar os clientes com os produtos certos em várias operadoras
E fazer com que o cliente se sinta ouvido e apoiado ao longo do processo

São vendas, psicologia e conformidade legal… tudo em um só.

É por isso que, se a IA pode fazer isso, ela não é mais apenas uma ferramenta limitada. É algo mais.

Ato II: Máquinas restritas vs. gerais vs. superinteligentes

Para contextualizar, vamos dar um zoom e falar sobre a hierarquia da IA:

IA restrita: É a maior parte do que usamos atualmente. Ela é excelente em tarefas específicas. O ChatGPT pode escrever um e-mail. Seu CRM pode atribuir um acompanhamento. O Spotify sabe quando você está prestes a chorar e coloca Bon Iver na fila.
IA geral: Essa seria uma IA que pode fazer tudo o que um ser humano pode fazer. Entender o contexto. Aprender novas tarefas. Adaptar-se. Raciocinar. Flertar (eca!). O OpenAI Operator está começando a fazer isso, e outros estão mais próximos a cada dia.

IA superinteligente: Mais inteligente do que todos nós. Juntos. Por favor, desconecte-o da tomada se ele começar a falar sobre nanobots.

A maior parte da tecnologia de vendas está na Categoria 1. Mas, na verdade, vender seguros de vida e anuidades — especialmente da maneira como os humanos fazem — exige algo mais próximo da Categoria 2. É relacional, estratégico e adaptativo.

Você não está apenas respondendo a perguntas. Você está orientando uma mãe solteira de 35 anos que acabou de perder o emprego, conduzindo-a por uma conversa sobre planejamento patrimonial, segurança financeira e o que acontecerá se ela morrer na próxima semana. Isso não é apenas matemática. Isso é confiança.

Ato III: Por que as vendas (sim, vendas) podem ser o Santo Graal para a IA

Pergunte a um pesquisador de IA qual seria o “Santo Graal” da IA de uso geral, e ele geralmente dirá algo como descoberta científica ou robótica autônoma. Mas aqui está uma ideia contrária: Uma IA verdadeiramente geral precisa ser boa em vendas.

Vendas não são fórmulas e previsões. São:

Timing
Nuance emocional
Navegar na ambiguidade
Persuasão
E — especialmente no setor de seguros — conformidade

Esse é um dos poucos trabalhos em que o sucesso não pode ser forçado de forma bruta. Você não pode simplesmente fazer um teste A/B para fechar uma anuidade de US$ 1 milhão.

É por isso que o seguro de vida pode ser o teste mais honesto do potencial humano da IA. Não se trata de lógica. Trata-se de confiança.

Ato IV: Por que o seguro de vida e anuidades é o campo de provas perfeito

Por que começar aqui?

Porque o seguro de vida é:

Enorme (mercado de US$ 3,6 trilhões)
Fragmentado (milhões de agentes; milhares de distribuidores, operadoras e intermediários)
De alta margem (mais de US$ 100 bilhões em comissões anuais)
Ainda analógico (você ficaria surpreso com a quantidade de apólices vendidas com aplicativos de papel)
E regulamentado (não são permitidos cowboys de IA desonestos)

Aqui está a reviravolta: ao contrário de outros setores, as vendas de vida e anuidades exigem legalmente um agente humano em cada transação — e, nos EUA, isso significa licenciamento em cada estado. Não há dois estados exatamente iguais, e cada agente tem um “conjunto de provedores” com os quais foi contratado e um manual pessoal que construiu ao longo do tempo.

Em nível federal, o Regulamento de Melhores Interesses (“Reg BI”) da SEC foi projetado para elevar a proteção ao consumidor. Mas na prática? A maioria dos agentes ainda recomenda os produtos que conhecem e os que são remunerados para vender. Isso não é malicioso — é estrutural.

Quer melhores resultados para os clientes?

Não basta ajustar os incentivos. Mude o sistema.

Imagine um futuro em que:

Os agentes ainda estão envolvidos (e são responsáveis),
Mas cada um deles deve usar um assistente de IA que entenda todos os produtos disponíveis em todas as operadoras,
E cada recomendação é comparada com um padrão de interesse superior de nível fiduciário — não apenas com o que o agente sabe.

Nós não atendemos apenas ao Reg BI. Nós o transcendemos.

Essa é a verdadeira oportunidade com a IA — não apenas para replicar o que os melhores agentes fazem, mas para elevar o nível para todos.

Resumindo: vida e anuidades são difíceis o suficiente para serem uma referência significativa, mas estruturadas o suficiente para serem solucionáveis.

O setor está se movendo em direção à IA que vende como um grande produtor — em todos os canais, produtos, perfis de clientes e estruturas de conformidade.

Não apenas um copiloto. Não apenas um assistente. Um produtor.

E o objetivo?

Passar no Teste de Turing para distribuição de vida e anuidades.

Ato final: O que vem a seguir

Se a IA não conseguir passar nesse teste, ainda precisaremos de agentes humanos. E isso é bom — muitos deles são incríveis no que fazem.

Mas se ela conseguir?

Então tudo muda:

As comissões são reestruturadas
As funções evoluem
As estruturas de conformidade se adaptam
E a distribuição passa a ser prioritariamente digital

Mas antes que isso aconteça, precisamos responder a uma grande pergunta:

A IA pode realmente se tornar um produtor — e não apenas um assistente?

É isso que exploraremos na Parte 2: Como o setor já está passando por três fases principais — copiloto, piloto automático e agente autônomo — e o que isso significa para o futuro do seguro de vida.

Spoiler: isso está acontecendo mais rápido do que a maioria das pessoas pensa.

*Sam Henry é cofundador e CEO da WealthSmyth, uma empresa dedicada a tornar rápida, divertida e fácil a criação de agências de serviços financeiros independente.

WTW: Ameaças cibernéticas e fragilidades contratuais dominam a agenda de riscos da cadeia de suprimentos em 2025

A WTW, uma empresa de consultoria, corretagem e soluções, revelou sua mais recente Pesquisa Global de Risco na Cadeia de Suprimentos, que capta uma grande mudança na forma como as grandes corporações estão abordando o risco na cadeia de suprimentos em 2025.

O relatório, baseado nas respostas de 1.000 executivos seniores de vários setores, destaca uma urgência crescente em enfrentar ameaças digitais e fraquezas estruturais nos contratos com fornecedores.

Realizada em novembro de 2024, a pesquisa reuniu percepções de líderes da diretoria, gerentes de risco e de cadeia de suprimentos e executivos de logística — todos de organizações que geram mais de US$ 250 milhões em receita anual.

Os resultados indicam que o risco da cadeia de suprimentos se tornou muito mais central nas conversas em nível de diretoria e no planejamento de negócios de longo prazo do que nos anos anteriores.

A segurança cibernética é a principal preocupação dos entrevistados, que agora é classificada como uma das preocupações mais urgentes da cadeia de suprimentos. Além disso, os pontos fracos dos contratos de fornecedores estão atraindo maior atenção, pois as empresas reconhecem as consequências operacionais e financeiras das lacunas nas proteções contratuais e na aplicação.

Além disso, as empresas estão intensificando seus investimentos em recursos digitais. O relatório mostra uma ênfase maior no aproveitamento de dados para melhorar a transparência e a tomada de decisões nas redes da cadeia de suprimentos.

Esses esforços digitais estão cada vez mais alinhados com metas organizacionais mais amplas, refletindo uma mudança em direção a estratégias de cadeia de suprimentos mais integradas e prontas para o futuro.

O envolvimento da liderança também se intensificou. Mais empresas estão designando supervisão executiva ou criando equipes especializadas para supervisionar os riscos da cadeia de suprimentos. Embora haja uma sofisticação crescente nas abordagens de risco, o relatório observa que muitas empresas ainda não possuem estratégias de ponta a ponta — destacando uma oportunidade de desenvolvimento adicional.

As descobertas do WTW destacam um movimento mais amplo em direção à resiliência e à preparação, já que as cadeias de suprimentos permanecem expostas a uma combinação cada vez mais complexa de interrupções geopolíticas, ambientais e tecnológicas.

Simon Sølvsten, diretor de pesquisa de resiliência organizacional da WTW Research Network, disse: “As cadeias de suprimentos são a espinha dorsal de qualquer ecossistema organizacional.

“No entanto, seu projeto complexo, seu alcance internacional e sua ampla exposição a riscos apresentam desafios significativos para as organizações manterem o entendimento e a supervisão necessários dos riscos inerentes, cruciais para a criação de uma resiliência organizacional eficiente, especialmente porque elas se esforçam para acompanhar o cenário de riscos em evolução e, ao mesmo tempo, evitar o viés de enfatizar demais a probabilidade de ocorrência de eventos recentes.”

Hugo Wegbrans, Diretor de Riscos Corporativos e Corretagem na Europa, acrescentou: “A complexidade das cadeias de suprimentos modernas representa um desafio único para o setor de seguros, em que os riscos devem ser completamente compreendidos e quantificados com precisão para permitir uma diversificação eficaz e uma precificação adequada dos prêmios.

“A quantificação adequada dos riscos é essencial para garantir que os prêmios reflitam as exposições reais, melhorando o perfil de risco aceitável, a competitividade e o apelo geral do mercado.”

A Internet nunca esquece — nem sua seguradora quando for definir seu prêmio

Do Glassdoor ao LinkedIn, sua presença online agora faz parte do arquivo de subscrição

Os prêmios altíssimos do júri e o crescente escrutínio público estão remodelando o risco de responsabilidade, com as seguradoras agora tratando a reputação online como exposição material. À medida que a percepção e a responsabilidade se confundem, os corretores precisam criar narrativas confiáveis ou correm o risco de os clientes ficarem sem cobertura.

O aumento dos veredictos nucleares não está ocorrendo isoladamente — ele está se desenvolvendo juntamente com um aumento acentuado nas disputas trabalhistas e de emprego em todos os setores. Em uma pesquisa recente, 34% dos advogados corporativos relataram maior exposição a litígios trabalhistas no ano passado. Embora 80% dos departamentos jurídicos estejam cada vez mais preocupados com veredictos nucleares, 82% afirmam que a resolução antecipada de reivindicações tornou-se mais difícil devido às demandas infladas, ao aumento dos custos jurídicos e às mudanças nas pressões regulatórias.

Natalie Golubski, corretora de linhas profissionais da Jencap e homenageada pela RISE “35 Under 35”, observou os altos e baixos do mercado de D&O e EPL ao longo dos anos. Com quase uma década de experiência em corretagem, ela disse que a mudança tem tanto a ver com percepção quanto com risco.

“Se você está sob os olhos do público, há mais exposição”, disse Golubski.

Ela apontou para o aumento dos veredictos nucleares impulsionados pelo sentimento do público — júris cada vez mais concedendo somas maciças não apenas com base em danos, mas na crença de que as empresas “têm o dinheiro e devem pagar”.

Essa mentalidade, disse ela, imita um impulso disciplinar: “É realmente contra isso que você está se deparando nesses tipos de exposição”.

A imagem pública é agora um fator de risco

Mesmo as empresas que estão longe das manchetes não podem se dar ao luxo de ignorar sua identidade voltada para o público. Os subscritores estão examinando sites, mídias sociais e plataformas de análise de empregadores para avaliar possíveis lacunas entre as aplicações e a realidade.

“Um corretor diligente também deveria estar analisando essas coisas”, disse Golubski. “O aplicativo deles não diz isso, mas o site diz.”

Ela alertou para o fato de que plataformas como Facebook, Glassdoor e LinkedIn agora são um jogo justo nas avaliações de subscrição. “O subscritor, e até mesmo o corretor, podem voltar e ver discrepâncias.”

Essa auditoria de reputação pode ter sérias consequências, especialmente quando os subscritores tornam os termos mais rigorosos.

As empresas de médio porte não podem se acomodar

Embora as restrições de subscrição tenham como alvo principal as grandes empresas públicas, as empresas privadas e as organizações sem fins lucrativos não devem se sentir isoladas. “Ainda não há uma mudança tão rigorosa”, disse Golubski, ‘mas você verá exposições sublimitadas com base em determinados resultados de litígios em comparação com os anos anteriores’.

Ela acrescentou que os processos regulatórios, que antes passavam despercebidos, agora estão sendo excluídos ou sublimitados. A resposta do setor está mais preventiva do que nunca — e os clientes devem estar preparados.

Apesar da mudança no cenário de riscos, Golubski disse que muitos segurados continuam hesitantes em relatar incidentes. O medo de aumentos de prêmios, retenções mais altas ou não renovação de apólices muitas vezes mantém os sinais de alerta precoce ocultos.

“Um segurado está sempre nervoso para comunicar qualquer tipo de sinistro”, disse ela. Mas a não divulgação de problemas conhecidos pode ser um tiro pela culatra. “Se eles sabiam do problema e não o relataram… isso pode voltar e ser como, por que você não nos contou sobre isso?”

Ela se lembrou de um proprietário de uma pequena empresa que acreditava que seu manual e treinamento atualizados o protegeriam de responsabilidades – até que surgiu uma reclamação da EEOC. “Ele achava que não precisava de seguro. Mas nunca se sabe como alguém vai reagir.”

Narração de histórias, estratégia e o elemento humano
Essa suposição – de que políticas internas robustas são suficientes para compensar o risco — é comum e perigosa. “É sempre chocante ver isso”, disse Golubski. “Eles potencialmente não sabem que têm esse tipo de exposição, especialmente com reivindicações de EPL.”

As empresas sem equipes jurídicas internas são especialmente vulneráveis, disse ela. “Se for qualquer tipo de atendimento ao cliente, elas devem ter [cobertura]. Você não sabe quando vai ofender alguém, especialmente nos dias de hoje.”

Manuais desatualizados são outro ponto cego. “Digamos que eles tenham um manual do funcionário compilado há 10 anos”, disse Golubski. “Bem, você já ouviu falar de uma coisa chamada COVID?”

Para os corretores, adaptar-se significa ir além da colocação de cobertura transacional. Golubski incentivou uma abordagem mais voltada para a narrativa ao trabalhar com os subscritores.

“Todo mundo adora uma boa história, e é assim que você vende seu segurado”, disse ela. “Quase como um diagrama de Venn — tudo o que eles querem e precisam e o que o subscritor quer e precisa.”

Essa estratégia se baseia em relacionamentos. “Isso não é algo que você pode simplesmente enviar por e-mail”, disse ela. “Isso ainda mostra que os relacionamentos são necessários no setor. Nem tudo pode ser IA.”

Em um ambiente de alto risco e alto escrutínio, os corretores devem permanecer proativos, confiáveis e conectados. “Isso não é algo que você possa fingir”, disse Golubski. “Você precisa dessa conversa honesta e real.”

Fusões e aquisições: Por que um terço das empresas trocam de corretores de seguros após a transação?

“Não é novidade para os corretores que as necessidades de seguro das empresas mudam após uma fusão ou aquisição.” Mas com o aumento das negociações novamente em 2025, alguns podem ser pegos de surpresa por uma tendência surpreendente.

Aproximadamente um terço (31%) das empresas mudam seus corretores ou operadoras de seguros após o fechamento de um negócio, de acordo com uma nova pesquisa de fusões e aquisições da Travelers. À medida que as empresas reavaliam suas operações, necessidades de cobertura e riscos estratégicos, os líderes empresariais descobrem que seus relacionamentos atuais com seguradoras nem sempre se alinham com seu perfil de risco em evolução.

Joann Balous [foto], vice-presidente de vendas e marketing para contas nacionais da Travelers, enfatizou que a rotatividade não se trata apenas de insatisfação: é um subproduto da mudança de dinâmica, propriedade e estratégia.

“Uma estatística surpreendente e um tanto preocupante foi que 31% das empresas mudaram de corretor ou de operadora após a transação”, disse Balous à Insurance Business.

“Nós, como operadoras, e nossos parceiros corretores, temos como objetivo manter os clientes, portanto, ver quase um terço deles mudando após uma transação é inquietante.”

Mudanças no seguro após fusões e aquisições

No entanto, há uma boa notícia. A Travelers descobriu que a maioria (95%) dos líderes empresariais pesquisados afirmou que as práticas de gerenciamento de risco de suas organizações se tornaram mais fortes como resultado de uma transação.

“Passar pelo processo os forçou a avaliar e fortalecer sua postura de risco”, disse Balous. “Trinta e dois por cento das empresas acabaram mudando sua cobertura de seguro, modificando ou adicionando novas apólices, por causa da fusão ou aquisição.”

Para muitas empresas, explicou ela, essas transações se tornam um catalisador para reavaliação. O tamanho médio dos negócios em 2024 atingiu US$ 792 milhões, de acordo com os dados da Travelers. Com negócios dessa magnitude, as empresas são pressionadas a examinar cada função, inclusive a de seguros.

“Muitas vezes, é o envolvimento de um novo comprador financeiro (que impulsiona a mudança)”, disse Balous. “É a oportunidade perfeita para analisar não apenas o seu corretor e os serviços que ele está prestando, mas também a sua operadora. Eles são a opção certa?”

Quando a cobertura precisa mudar, especialmente se o negócio trouxer um novo comprador financeiro ou exigir a mudança para uma estrutura de programa diferente, as empresas começam a comprar. O período de transição é especialmente turbulento quando as empresas mudam de planos de custo garantido para modelos mais complexos, como programas sensíveis a perdas ou estruturas desagregadas.

Há outra mudança que ocorre na esteira das fusões e aquisições: mudanças de pessoal na função de gerenciamento de riscos. De acordo com a pesquisa da Travelers, 23% das empresas contrataram um novo gerente de riscos após a transação.

Seja porque o gerente anterior não sobreviveu à transição ou porque o tamanho da empresa simplesmente exigiu uma contratação em tempo integral, isso marcou uma mudança significativa.

“Elas simplesmente cresceram a ponto de precisar de alguém para gerenciar o risco e desenvolver o relacionamento com o corretor e a transportadora”, disse Balous.

Esse tipo de mudança institucional pode inclinar a balança a favor de uma troca de corretor. As empresas de pequeno e médio porte são particularmente vulneráveis. Ao contrário das grandes corporações, muitas não têm um gerente de riscos interno, o que significa que elas dependem mais de seu corretor ou agente.

Como os corretores podem evitar a rotatividade pós-fusões e aquisições?

Uma das realidades mais frustrantes para os profissionais de seguros é o fato de que as empresas costumam trazer corretores e transportadoras tarde demais no processo de fusões e aquisições.

Balous recomendou que os corretores se envolvam no processo de diligência prévia porque, se forem informados com antecedência suficiente, eles poderão ajudar a identificar riscos, avaliar mudanças na exposição e aconselhar sobre como manter a continuidade.

“Traga o subscritor para que ele possa avaliar as novas operações”, disse Balous. “Elas estão em localizações geográficas diferentes? Você está introduzindo um processo totalmente novo ou um novo produto?”

Quando os corretores são deixados de fora dessas conversas, acrescentou ela, os principais riscos podem não ser abordados, o que mais tarde pode voltar a assombrar o cliente e a seguradora.

O perfil de risco de uma empresa pode se alterar drasticamente após um grande negócio. Para os corretores que esperam sobreviver a essa mudança, a comunicação é tudo, de acordo com Balous. Isso significa envolvimento precoce na devida diligência, conversas honestas sobre o risco e disposição para se adaptar às novas necessidades de cobertura.

Ainda assim, nem sempre a responsabilidade é do corretor. Em alguns casos, as empresas de private equity ditam os acordos de seguro. “Alguns corretores têm relações exclusivas com empresas de private equity, e isso muda a qualquer momento”, disse Balous.

Apesar disso, os corretores podem desempenhar um papel importante na minimização das interrupções para seus clientes. Os que permanecem são os que atuam como consultores de confiança, não apenas como vendedores.

“Se os corretores quiserem evitar fazer parte dessa rotatividade, eles precisam se posicionar como consultores de confiança e ser proativos”, disse Balous. “Mesmo que o negócio de M&A seja confidencial, manter-se o mais informado possível e facilitar as conversas com os clientes é fundamental.

MarvelX AI levanta US$ 6 milhões para revolucionar as operações de back-office de seguros

A startup holandesa de IA, MarvelX AI, garantiu US$ 6 milhões em financiamento inicial, com o objetivo de transformar as operações de back-office de seguros por meio de automação e sistemas inteligentes.

A rodada de financiamento foi liderada pela EQT Ventures, com a participação de um grupo de investidores anjos proeminentes ligados à DeepMind, Plaid, Elastic, Coinbase, Partior e Microsoft.

Fundada no início deste ano pelo cientista de dados Ali el Hassouni, a MarvelX está lidando com o que considera um grande problema nos serviços financeiros: a ineficiência dos processos manuais nas operações de seguros. A empresa está lançando o ClaimOS MaX, uma plataforma proprietária projetada para automatizar os fluxos de trabalho – começando pelo processamento de sinistros.

O ClaimOS MaX se integra à infraestrutura de TI existente, ajudando as seguradoras a simplificar as operações de back-office, reduzir as cargas de trabalho manuais e aumentar a eficiência. Entre os primeiros usuários está a Companjon, uma fornecedora europeia de soluções de seguros incorporadas.

“A MarvelX está criando uma empresa vertical de IA de última geração em um dos setores mais complexos do ponto de vista operacional e mais mal atendidos”, disse Tom Mendoza, sócio da EQT Ventures. “Sua equipe combina uma profunda experiência em IA com uma compreensão real dos desafios regulatórios e de dados enfrentados por seguradoras, bancos e gerentes de patrimônio. Estamos orgulhosos de fazer parceria com eles para ajudar a transformar esse espaço.”

Comentando sobre a visão por trás da MarvelX, el Hassouni disse: “Na MarvelX, estamos construindo a infraestrutura necessária para tornar a IA realmente operacional. Nossa plataforma orquestra agentes inteligentes que se integram aos sistemas existentes, seguem a lógica específica do domínio e se adaptam às regras em evolução. O resultado é uma transição do trabalho manual e repetitivo para operações confiáveis e inteligentes em escala.”

Com seu novo capital, a MarvelX planeja acelerar o desenvolvimento, expandir sua equipe e levar sua plataforma a mais provedores de serviços financeiros e de seguros em todo o mundo.

Reavaliação de estratégias de risco: Marsh McLennan divulga 5 principais tendências para 2025

As empresas dos EUA estão sendo instadas a reavaliar suas estratégias de risco

As empresas americanas estão sendo instadas a reavaliar suas estratégias de risco à luz dos desafios emergentes identificados no relatório 2025 Business Insurance Trends da Marsh McLennan Agency.

Com base em pesquisas internas e insights de suas afiliadas, o relatório delineou cinco tendências que devem influenciar as operações de negócios e o planejamento de seguros a curto e longo prazo.

Riscos digitais

À medida que as organizações integram mais inteligência artificial e automação em suas operações, os riscos digitais continuam a aumentar. A segurança cibernética continua sendo uma das principais preocupações, com os criminosos cibernéticos aproveitando ferramentas avançadas, como deepfakes gerados por IA, para realizar atividades fraudulentas. O comprometimento de e-mails comerciais (BEC) também se tornou cada vez mais predominante, com o Internet Crime Complaint Center do FBI relatando perdas de quase US$ 55,5 bilhões entre 2013 e 2023 somente com incidentes de BEC.

Para enfrentar essas ameaças, as empresas devem priorizar a segurança cibernética, implementando medidas proativas como avaliações regulares de risco, planos de resposta a incidentes e avaliações de vulnerabilidade de terceiros.

Mudanças climáticas

De acordo com a Marsh McLennan, os riscos climáticos estão se tornando mais pronunciados à medida que os eventos climáticos extremos aumentam tanto em frequência quanto em intensidade. Em 2024, a National Oceanic Atmospheric Administration (NOAA) registrou US$ 27 bilhões em eventos climáticos. Esse aumento nos riscos relacionados ao clima afeta diretamente as exposições de propriedade, com as empresas precisando aumentar sua resiliência a perigos primários e secundários.

Para mitigar os riscos relacionados ao clima, as empresas devem avaliar sua exposição a eventos climáticos extremos, implementar medidas preventivas, como proteção contra inundações, e participar do planejamento de cenários para prever riscos futuros. Ajustar as estratégias operacionais para acomodar esses desafios está se tornando essencial para a sustentabilidade de longo prazo.

Riscos econômicos

Os desafios econômicos, incluindo inflação, interrupções na cadeia de suprimentos e incerteza geopolítica, continuam a impactar as empresas em 2025. Políticas protecionistas e interrupções no fluxo de comércio global criaram instabilidade para muitas organizações, de acordo com o relatório.

Para esse risco, a Marsh McLennan aconselhou as empresas a realizarem um planejamento de cenários, testarem as suposições e manterem a flexibilidade para enfrentar as incertezas econômicas. Expandir a propriedade do risco em toda a organização e tomar decisões baseadas em dados sobre a alocação de capital também são estratégias essenciais para mitigar possíveis riscos financeiros.

Elemento humano no local de trabalho

Outro risco é o elemento humano. A força de trabalho em 2025 inclui quatro gerações, a saber, Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z, criando oportunidades e desafios. Cada geração traz valores, preferências de trabalho e habilidades diferentes, tornando o recrutamento, o desenvolvimento e a retenção mais complexos.

Para gerenciar esse risco, o relatório afirma que os empregadores devem se concentrar na criação de culturas inclusivas no local de trabalho, facilitando a transferência de conhecimento entre trabalhadores experientes e mais jovens e abordando as diferentes expectativas em relação aos arranjos de trabalho.

Além disso, as empresas precisam se preparar para os possíveis riscos relacionados à violência no local de trabalho e às ameaças à segurança. O investimento em soluções abrangentes de seguro e planos de gerenciamento de crises também pode ajudar a mitigar esses riscos, de acordo com o relatório.

Riscos de acidentes

Por fim, os riscos legais e de responsabilidade também estão evoluindo, com preocupações crescentes sobre litígios, grandes veredictos e incerteza regulatória. Acidentes em massa, polarização social e outros fatores contribuem para o aumento dos riscos que as empresas enfrentam em termos de acidentes e responsabilidade civil.

Para lidar com essas preocupações, a Marsh McLennan aconselhou as empresas a se concentrarem em programas de conformidade, segurança e controle de perdas, juntamente com uma cobertura de seguro adequada. O monitoramento das mudanças regulatórias e o trabalho com consultores jurídicos e de risco podem ajudar as empresas a gerenciar melhor os riscos legais potenciais e evitar responsabilidades onerosas, disse a empresa.

A Marsh McLennan disse que essas tendências de risco estão interconectadas e que as empresas devem reconhecer suas implicações globais e locais. Ao se concentrar nessas áreas-chave, as empresas podem fortalecer sua postura geral de risco e garantir a sustentabilidade a longo prazo.

Swiss Re: Perdas seguradas globais atingem US$ 146 bilhões em 2024, impulsionadas por furacões e tempestades convectivas severas

Um novo relatório do Instituto Swiss Re revelou que as perdas seguradas globais atingiram US$ 146 bilhões em 2024, acima dos US$ 125 bilhões em 2023 e excedendo significativamente a média de 10 anos de US$ 108 bilhões.

As catástrofes naturais foram responsáveis por US$ 137 bilhões das perdas em 2024, um aumento em relação aos US$ 115 bilhões em 2023 e bem acima da média de US$ 98 bilhões em 10 anos.

De acordo com a empresa, os principais impulsionadores dos números de 2024 foram os furacões Helene e Milton, as tempestades convectivas severas (SCS) nos EUA, as inundações urbanas de grande escala em todo o mundo e as perdas seguradas por catástrofes naturais mais altas já registradas no Canadá.

Enquanto isso, as perdas econômicas decorrentes de eventos de catástrofe em 2024 totalizaram US$ 318 bilhões, com 57% dessas perdas sem seguro. Isso resultou em uma lacuna de proteção global substancial de US$ 181 bilhões.

“Como tem sido o caso nos últimos anos, em 2024, a maior parte das perdas seguradas globais foi causada por riscos secundários, em particular SCS. No entanto, os riscos primários (ciclones tropicais e terremotos) ainda detêm a maior parte do potencial de perdas”, explicou o relatório do Instituto Swiss Re.

Essa tendência é ressaltada por cinco anos chamados de “pico de perdas” nas últimas três décadas, durante os quais as perdas anuais com seguros excederam significativamente as normas históricas.

O mais recente ocorreu em 2017, quando os furacões Harvey, Irma e Maria levaram as perdas seguradas globais a 111% acima da tendência de longo prazo.

Conforme relatado recentemente, o Instituto Swiss Re sugeriu que o mercado de resseguros está bem posicionado para absorver cenários de perda de pico, incluindo uma probabilidade de 1 em 10 de que as perdas seguradas possam chegar a US$ 300 bilhões este ano.

“O capital de resseguro tradicional global está atualmente estimado em cerca de US$ 500 bilhões. O capital alternativo, incluindo um valor estimado de US$ 50 bilhões do mercado de cat bonds, contribui com uma capacidade adicional para ajudar a cobrir uma perda dessa magnitude”, acrescentou o relatório.

“Mas isso não é motivo para complacência. Para sustentar sua função de transferência de risco, o capital de resseguro precisa acompanhar o ritmo das crescentes exposições a catástrofes naturais e ganhar seu custo de capital em um período de tempo mais longo”, concluiu o Instituto Swiss Re.

Insurtech Bestow levanta US$ 120 milhões da Série D de Goldman Sachs e Smith Point Capital

Melbourne O’Banion foi cofundador da insurtech Bestow com Jonathan Abelmann em 2017, depois de ter tido dificuldades para garantir sua própria apólice de seguro de vida.

Seu objetivo era facilitar a obtenção de seguro de vida e tornar o processo mais tecnológico.

Inicialmente, a Bestow operava como um provedor de seguros direto ao consumidor — vendendo, subscrevendo e prestando serviços de apólices de seguro de vida. Nos primeiros anos, a startup processou mais de um milhão de solicitações. Sua plataforma de subscrição sem exame ganhou força durante a pandemia da COVID, pois os exames médicos tradicionais foram suspensos. À medida que aumentava seus negócios de D2C, a Bestow desenvolveu paralelamente um software para ajudar a modernizar todo o processo.

Reconhecendo o valor desse software, a Bestow, em 2024, vendeu sua operadora de seguros e seus negócios de consumo para o Sammons Financial Group por um valor não revelado. Ela mudou seu foco para o fornecimento de software e serviços a outras seguradoras de vida para que essas empresas pudessem “se tornar mais digitais” e, assim, atender seus clientes com mais eficiência.

E agora a empresa sediada em Dallas está anunciando que levantou US$ 120 milhões em financiamento da Série D para lançar novos produtos e recursos de subscrição, disse exclusivamente ao TechCrunch. A captação de recursos, que O’Banion descreveu como “subscrita em excesso”, foi uma mistura de US$ 75 milhões em investimentos primários e US$ 45 milhões em investimentos secundários.

O Growth Equity da Goldman Sachs Alternatives e o Smith Point Capital do ex-CEO da Salesforce, Keith Block, colideraram o investimento. Além do financiamento de capital, a Bestow também garantiu uma linha de crédito de US$ 50 milhões da TriplePoint Capital. O’Banion se recusou a revelar a avaliação da Bestow, observando apenas que ela havia “aproximadamente dobrado” desde que a empresa levantou US $ 70 milhões em uma rodada da Série C em dezembro de 2020. Com este último financiamento, a Bestow levantou mais de US $ 300 milhões em financiamento de capital até o momento.

O’Banion também se recusou a revelar números concretos de receita, dizendo que a receita recorrente anual da Bestow cresceu 3 vezes em 2024 e “10 vezes” nos últimos dois anos. Seu modelo de receita é SaaS (software como serviço) empresarial e baseado em desempenho. A maior parte de sua receita vem de taxas de uso.

Ashwin Gupta, sócio da equipe de Growth Equity da Goldman Sachs Alternatives, disse ao TechCrunch que se sentiu atraído pelo apoio à Bestow por vários motivos. Por um lado, seus fundadores eram fundadores repetidos que haviam “impulsionado o negócio com sucesso”. (Melbourne também foi cofundador da BeautyBio e é membro fundador da Presidio Title. Abelmann foi cofundador da Invitation Homes, de capital aberto).

Gupta também acha que seu modelo SaaS lhe dá uma vantagem sobre os concorrentes mais antigos.

“A Bestow tem um mercado final atraente que é grande, resiliente e relativamente mal atendido pela tecnologia moderna…”, disse ele. Gupta, que está entrando para o conselho da Bestow como parte do financiamento, também observou que estava impressionado com a capacidade da Bestow de ter conquistado vários clientes grandes que estavam expandindo o uso de sua plataforma.

Seus clientes incluem Nationwide, Transamerica, USAA, Sammons Financial Group e Equitable, entre outros.

Outros apoiadores incluem Breyer Capital, Valar Ventures, New Enterprise Associates, Core Innovation Ventures, Morpheus Ventures e Sammons Financial.

A Bestow, que tem 167 funcionários, opera atualmente nos Estados Unidos e está considerando uma expansão internacional.

(Re)definindo a empatia em seguros

A empatia é muito desejada no setor de seguros, mas pouco compreendida. Ela precisa ser redefinida nesta era de ganhos exponenciais em tecnologia.

A expressão “empatia em seguros” é tão abusada e mal compreendida quanto “inovação em seguros”. A intenção e o valor subjacentes de ambos são importantes, mas vagos. Às vezes, elas também são contraditórias e, muitas vezes, mal aplicadas pelos profissionais do setor.

A inovação em seguros começou a surgir com a onda da insurtech há cerca de uma década. As operadoras de seguros acrescentaram “inovação” aos cargos, abriram “laboratórios” e lançaram fundos de risco corporativos atraídos pelas perspectivas de modernização do seguro. Apesar desses avanços, as pessoas de fora e muitas pessoas de dentro do setor de seguros viam apropriadamente a “inovação em seguros” como um oxímoro, desafiando a noção de que o setor é ou pode ser legitimamente inovador. Isso ficou mais evidente quando expressões sinceras de torcida por verdadeiros avanços evocaram termos como “transformacional”, “revolucionário” e “mudança de jogo”.

O mesmo pode ser dito sobre o debate a respeito da empatia em seguros, incluindo a empatia em sinistros. O mesmo pode ser dito sobre o debate a respeito da empatia em seguros, incluindo a empatia em sinistros. A introdução da IA conversacional, o surgimento da IA generativa e as visões opostas sobre onde e até onde aplicá-las em seguros estão aumentando esse debate. Uma explicação popular dos executivos de seguros é que a inteligência artificial deve se limitar a determinadas funções ou substituir pessoas. Em vez disso, eles defendem a necessidade de equipar as pessoas para que tenham um melhor desempenho em seus trabalhos, automatizando tarefas repetitivas e braçais para que as pessoas possam se concentrar em trabalhos mais valiosos. Conectar informações de novas maneiras, mais rápidas, melhores e mais baratas, mantendo as pessoas no circuito, é o pensamento popular atual. Afinal de contas, o seguro é considerado um negócio de relacionamento.

O que é empatia em seguros?

A resposta para a pergunta sobre o que é empatia em seguros realmente depende de quem pergunta. Os departamentos de seguros avaliam o atendimento ao cliente em termos de volume de reclamações e conformidade regulatória, conforme observado em estudos de conduta de mercado. No entanto, não existe uma medida padrão geralmente aceita para determinar o quanto ou quão bem as seguradoras oferecem empatia. As métricas associadas à medição da empatia são evasivas, inconsistentes e focadas em atividades e cronogramas.

O JD Power 2024 Auto Claims Satisfaction Study examinou os tempos de ciclo de reparo de automóveis, que foram em média de 22,3 dias, uma queda de um dia em relação a 2023. No entanto, o relatório continua dizendo que aqueles que tiveram aumentos de prêmio antes de um sinistro ficaram altamente insatisfeitos, enquanto aqueles que usaram aplicativos móveis para registrar sinistros receberam pontuações superiores às das centrais de atendimento e dos agentes presenciais. Esse pode ser um exemplo atual das muitas contradições e dos critérios fluidos que afetam a empatia com os seguros.

Em 2003, Fred Reichheld, enquanto trabalhava na Bain, desenvolveu o famoso NPS (Net Promoter Score), que foi adotado por algumas das maiores empresas de diversos setores. O conceito se concentra na fidelidade do cliente, determinada pela pontuação mais alta da pesquisa e pela subtração dos “detratores” com pontuação baixa. Em suma, trata-se de manter e atrair clientes, nos quais as seguradoras monitoram as taxas de retenção e a perda de segurados após um sinistro e uma variedade de resultados de pesquisas. No entanto, a medição da entrega da empatia continua sujeita a suposições ou a uma crença, mais do que a uma descoberta tangível.

Medindo a empatia

Difícil de ser medido, o chamado serviço empático é mais bem ilustrado por exemplos e depoimentos, seja por meio do apoio de mãos após um incêndio em uma residência ou por batalhões de reguladores que chegam a comunidades devastadas pelo clima para prestar socorro. A empatia também pode ser encontrada nas transações cotidianas, seja durante o relatório de perdas ou respondendo a perguntas sobre aumentos recentes de taxas, que podem ser muito mais tranquilas com um toque amigável e atencioso.

Entretanto, a empatia costuma ser mais complicada e dinâmica. A eficiência, a competência e os resultados podem ser ainda mais importantes do que a própria entrega. Consequentemente, as seguradoras sempre valorizam muito a possível degradação da empatia quando se trata de avaliar a IA, mais do que qualquer outra tecnologia anterior. E por um bom motivo — a IA agêntica tem o poder de replicar o julgamento humano e as muitas funções associadas.

Um caminho para a excelência nos negócios é aplicar os princípios de: o que é medido, é feito. A JD Power também informou que o principal indicador de serviço de reclamações de desempenho mais bem classificado envolve boa comunicação. Por outro lado, o principal motivo de insatisfação com os sinistros é o fato de os clientes não serem informados e atualizados durante o processo. No entanto, os avaliadores, pressionados pelo tempo, geralmente adotam um modo reacionário ao responder a consultas e reclamações. Portanto, as seguradoras medem coisas como a velocidade do contato com o cliente e o tempo do ciclo do sinistro, enquanto a entrega empática só pode ser observada de forma esparsa e subjetiva.

Obstáculos à empatia

Enquanto isso, os líderes de sinistros se esforçam constantemente para lidar com custos de perdas, despesas, envolvimento dos funcionários e uma série de prioridades organizacionais. Melhor dizendo, as seguradoras se esforçam para obter resultados positivos combinados, nos quais a quantia certa é paga com eficiência, mantendo as despesas contidas — tudo isso com clientes satisfeitos.

Os reguladores de sinistros recebem uma extensa educação sobre cobertura de apólices, sistema de sinistros e treinamento em software de estimativa, com um monte de desenvolvimento técnico e treinamento de atendimento ao cliente durante a integração no estilo de aprendizado e, muitas vezes, em longas carreiras — tudo isso com o objetivo de alcançar a excelência em sinistros. No entanto, a entrega empática de sinistros, na qual os reguladores são testados e esforçados para equilibrar o volume de trabalho, as reclamações e as pressões dos clientes, é uma dessas habilidades adquiridas e, na melhor das hipóteses, permanece inconsistente.

O que o cliente quer?

As grandes empresas provavelmente são as mais desafiadas a saber exatamente o que os clientes querem. As camadas de estrutura ficam no caminho. O cliente pode estar quase fora de vista, sendo deixado para ser decifrado por relatórios, planilhas e dados aumentados pela análise de marketing. As seguradoras enfrentam obstáculos adicionais, pois há vários pontos de contato descoordenados durante um sinistro, incluindo prestadores de serviços médicos, agentes, reparadores, provedores de soluções e outros que se responsabilizam individualmente pela experiência do cliente.

O modelo atual de sinistros de seguros é altamente especializado, e um único sinistro pode incluir vários reguladores designados, carregados de transferências e reatribuições ao longo do caminho. Os canais de comunicação abrangem telefone, e-mail, texto e aplicativos da seguradora, obscurecendo a forma como a empatia é vivenciada. Tudo isso levanta a questão fundamental: o que os clientes realmente querem? Essa pergunta reconhece ainda mais as diferenças de desejos e necessidades em um cenário de metas móveis ao longo do ciclo de vida do sinistro.

Redefinindo a empatia em seguros

À medida que a tecnologia avança e os canais digitais se tornam mais eficazes e comuns, a interação humana está evoluindo. As diferenças geracionais são responsáveis pela diminuição da demanda por suporte telefônico ao vivo, especialmente quando um canal automatizado ou de autoatendimento é competente e eficiente. A aceitação do digital-first é generalizada. Não há necessidade de ligar para uma empresa de táxi quando alguns cliques em um aplicativo de carona compartilhada são muito mais eficientes e amigáveis, apresentando o motorista pelo nome, carro e placa e mapeando ao vivo o horário de retirada. Várias outras experiências estão combinando eficiência e simpatia, personalizando, assim, um ingrediente fundamental para a empatia. O setor de seguros já começou a oferecer serviços digitais e de autoatendimento, embora de forma cautelosa, fornecendo opções e vendas suaves, como a oferta de alternativas sem papel e outras alternativas sem complicações.

IA e empatia

No artigo, AI Can Fix Everything in Insurance (A IA pode consertar tudo em seguros), exploramos o processo ultrapassado de recebimento de sinistros, que continua altamente dependente do toque humano. No entanto, o processo de relatório de sinistros consiste principalmente na coleta de informações, que são entregues a outras pessoas que confirmam e repetem essas etapas rotineiramente. Embora esse modelo possa proporcionar uma expressão humana de empatia, muitas vezes ela é superada por uma longa conversa de perguntas e respostas — tudo isso é automatizado e pode substituir os agentes ao vivo em todas as circunstâncias, exceto em algumas. Vários novos participantes da insurtech adotam uma mentalidade que prioriza o digital e estão se mostrando eficazes e eficientes.

A redefinição da empatia em seguros deve considerar os resultados e não os métodos. Esses resultados devem implicar a eficiência e a integridade da experiência de serviço, bem como o grau de confiança avaliado pelo grau em que os usuários conseguem navegar pelo processo, seja um sinistro, uma mudança de apólice ou outra função.

O seguro é complexo, portanto, especialistas humanos provavelmente permanecerão envolvidos por um longo tempo. Os sistemas modernos permitem acessar ou agendar uma conversa entre humanos quando o cliente quiser/decidir. Mas isso é o oposto do funil típico de hoje, que prioriza o ser humano em todo o seguro. Embora os bots provavelmente mereçam uma nota D-, eles agora estão ficando mais inteligentes e mais capazes, com a IA conversacional fazendo com que as seguradoras considerem até onde ir.

A criatividade nas interações não humanas pode ajudar muito a tornar as coisas mais amigáveis e acolhedoras. A Allstate disse recentemente que as cartas de comunicação da Gen AI foram consideradas superiores às comunicações escritas por humanos devido à clareza. As respostas digitais podem incluir e incluem mensagens amigáveis, como “sinto muito pela sua perda” ou “parabéns pelo seu novo carro/casa”. Isso é semelhante à forma como os agentes humanos são treinados, com uma diferença fundamental: consistência na aplicação. Esses exemplos tendem a confundir o valor do toque humano com as expectativas de clareza e competência de outros clientes.

A IA agêntica oferece a perspectiva de replicar o julgamento. Isso é fundamental quando se trata de personalização. O setor de P&C se esforça para obter mais personalização quando se trata de prêmios, produtos de marketing, alteração de coberturas e conhecimento dos clientes. A tecnologia de sensores permite a captura de dados em tempo real para monitorar, alertar e orientar o comportamento de risco, o que abre a porta para os imperativos de Prever e Prevenir projetados para tornar o seguro mais eficaz e acessível.

Nossa visão

Empatia é a capacidade de entender e compartilhar os sentimentos de outra pessoa. A tecnologia não precisa e não substitui o compartilhamento de sentimentos. A empatia sempre será importante — especialmente em sinistros — mas seria irresponsável da parte das seguradoras não aproveitar a tecnologia de alto impacto ou remover os seres humanos do processo em que o julgamento e a experiência são fundamentais.

O sucesso futuro do setor de seguros depende do reposicionamento do setor para obter maior relevância para o novo consumidor e para as partes interessadas. Redefinir a empatia em meio a ganhos exponenciais em tecnologia é um grande passo à frente no uso cuidadoso e responsável da IA em seguros.

O toque humano em seguros não vai desaparecer tão cedo, mas é provável que seu próximo colega de trabalho seja movido a IA.

Autores

Alan Demers, fundador da InsurTech Consulting, com 30 anos de experiência em sinistros de seguros de P/C, fornecendo serviços de consultoria com foco em sinistros inovadores.

Stephen Applebaum, sócio-gerente do Insurance Solutions Group, especialista no assunto e líder de pensamento que presta serviços de consultoria, assessoria, pesquisa e fusões e aquisições estratégicas a participantes de todo o ecossistema de seguros de propriedade/acidentes da América do Norte.

Pequenas empresas nos EUA enfrentam pressões econômicas à medida que a confiança na cobertura de seguro diminui

Uma nova pesquisa da NEXT Insurance, uma insurtech digital focada no atendimento a pequenas empresas, revela que as pressões econômicas permanecem intensas para os empreendedores rumo a 2025.

Os resultados, extraídos de uma amostra de 500 proprietários de pequenas empresas nos Estados Unidos, mostram que a inflação e a escassez de mão de obra continuam sendo os problemas mais urgentes.

Os dados também sugerem que, embora a maioria das pequenas empresas tenha seguro, poucas se sentem confiantes de que sua cobertura atende adequadamente às suas necessidades.

De acordo com o relatório da NEXT Insurance, a inflação continua sendo a principal preocupação dos proprietários de pequenas empresas, com 62% citando-a como seu principal fator de estresse.

Embora isso represente um ligeiro declínio em relação aos 68% registrados em 2023, ela continua sendo a principal fonte de ansiedade. Para agravar a situação, há um crescente desconforto com a demanda do consumidor — 43% dos entrevistados expressaram preocupação com a redução dos gastos dos clientes, apontando para a volatilidade contínua no comportamento de compra.

A pesquisa também destaca uma mudança significativa na dinâmica da mão de obra. A NEXT Insurance relata que a preocupação com a escassez de mão de obra mais do que dobrou desde 2023, aumentando de 14% para 30%.

Esse salto reflete a crescente dificuldade que as pequenas empresas enfrentam para atrair e manter pessoal qualificado. Para aqueles que desejam iniciar novos empreendimentos, o cenário parece igualmente desafiador. O aumento dos custos de bens e serviços, as mudanças nas regulamentações fiscais e o mercado de trabalho restrito estão entre as principais barreiras identificadas pelos entrevistados.

Além dessas preocupações operacionais, a NEXT Insurance destaca uma lacuna preocupante entre a cobertura de seguro e a confiança. Embora 92% dos entrevistados tenham relatado ter alguma forma de seguro para seus negócios, apenas uma pequena fração — 13% — se sente totalmente preparada para possíveis riscos. Um número ainda menor, apenas 14%, afirmou que sua cobertura foi adaptada às necessidades específicas de sua empresa.

Além disso, mais de dois terços dos entrevistados admitiram ter dificuldades para entender os detalhes de suas apólices, inclusive os limites e termos da cobertura.

As descobertas da NEXT Insurance apontam para uma desconexão cada vez maior entre a posse de seguro e a compreensão do seguro. Para os agentes e corretores que trabalham com pequenas empresas, os dados servem como um lembrete de que as apólices padrão podem não ser suficientes e que uma comunicação mais clara e a personalização estão se tornando mais importantes do que nunca.

“Os proprietários de pequenas empresas estão demonstrando uma resiliência notável em meio aos ventos contrários da economia”, acrescentou Chris Rhodes, presidente e diretor de seguros da NEXT Insurance. “Esses dados ressaltam a importância de fornecer soluções de seguro acessíveis e personalizadas para ajudar essas empresas a lidar com suas necessidades específicas e proteger suas operações durante períodos de volatilidade do mercado e incerteza geral.”