O mundo em que as seguradoras operam é de mudança constante — os prazos se comprimem, novas informações surgem e as decisões estão sujeitas a revisões. A flexibilidade não é opcional para as organizações ou seus líderes, mesmo quando as caudas de responsabilidade associadas a essas decisões se estendem por muito tempo no futuro. O que fica claro com o tempo é que muitas das questões estratégicas mais persistentes do setor não se resolvem por si mesmas. Em vez disso, elas forçam os CIOs a oscilar entre alternativas.
À medida que as organizações seguem um caminho lógico baseado em insights acumulados, frequentemente levam essas decisões a um extremo — às vezes ao ponto de consequências não intencionais. Em outros casos, as consequências são compreendidas, mas aceitas em busca de benefícios percebidos. De qualquer forma, o resultado é um movimento na direção oposta.
Considere a questão de longa data sobre se as organizações de TI devem ser centralizadas ou descentralizadas. A centralização oferece vantagens claras: economias de escala, consistência e utilização eficiente de recursos. Mas levada longe demais, ela corrói a compreensão aprofundada dos negócios sendo apoiados. A homogeneização substitui a especificidade, e a TI pode acabar entregando soluções caras para problemas que o negócio não tem de fato. O pêndulo volta a oscilar.
Convivendo com a oscilação
Um dos membros do nosso Grupo de Estudo de CIOs certa vez comentou que o resultado ideal seria identificar o ponto de repouso ótimo para o pêndulo e simplesmente pará-lo ali. Na prática, isso é impossível. As organizações aprendem por meio do movimento — e frequentemente aprendem mais quando algo dá errado.
A mesma dinâmica se aplica à questão de comprar ou desenvolver internamente. Cada vez mais, a resposta é “sim” para ambos. Sistemas de registro são tipicamente candidatos fortes para soluções externas, enquanto sistemas de engajamento frequentemente se beneficiam do desenvolvimento e do controle internos. Mas mesmo esse equilíbrio não é estático.
As estruturas de propriedade dos fornecedores agora pesam mais na equação. Quando capacidades de missão crítica dependem de fornecedores cujos incentivos ou estabilidade podem mudar — especialmente em um cenário moldado pelo private equity — as abordagens tradicionais de gestão de fornecedores podem se mostrar inadequadas. Conceitos que antes regiam os acordos de licença empresarial com grandes fornecedores estabelecidos nem sempre se traduzem para o ambiente atual. A decisão de comprar ou desenvolver, por sua vez, torna-se inseparável de uma avaliação de risco, controle e consequência.
A estratégia de nuvem apresenta outro exemplo do pêndulo em movimento. A migração inicial para provedores de nuvem prometia flexibilidade e resiliência. O custo não era necessariamente o driver; a adaptabilidade era. Mas a experiência introduziu novas considerações. Interrupções de alto perfil questionaram premissas sobre resiliência, enquanto os custos recorrentes levantaram preocupações sobre o controle econômico de longo prazo.
Adotando maior flexibilidade de sourcing
Para as seguradoras em particular, a dependência de provedores com poder de precificação quase monopolístico pode gerar resultados muito negativos. Onde a concorrência é limitada, a capacidade de gerenciar custos por meio de opcionalidade diminui. Essa realidade está agora contribuindo para esforços de repatriação de cargas de trabalho e uma reavaliação dos princípios arquitetônicos. O objetivo não é um retorno ao passado, mas a criação de maior flexibilidade nos horizontes de curto e longo prazo.
Em todos esses domínios — estrutura organizacional, estratégia de sourcing, infraestrutura — o padrão se mantém. O movimento em direção a um extremo revela seus limites e impulsiona uma correção de curso.
Como um dos meus mentores observou, o caminho mais rápido entre dois pontos raramente é uma linha reta. Para os CIOs, o modelo mais adequado pode ser o de um capitão de veleiro — virando conforme as condições mudam para capturar o vento mais favorável em cada momento. Avançar demais em uma direção arrisca a perda de momentum. E em um negócio definido por compromissos de longo prazo e riscos em evolução, esse tipo de paralisia é algo que as seguradoras não podem se dar ao luxo de ter.
Escrito por Rob McIsaac, President and CEO da RPM Ventures NC, LLC.
