Quando as pessoas pensam em insurtechs, pensam em empresas pequenas, rápidas, digitais e disruptivas. Rotulamos as seguradoras tradicionais como pesadas, conservadoras e presas aos seus hábitos. Nenhuma das duas coisas está totalmente correta, e ambas têm mais a ver com imagem de marca do que com resultados.
Observe atentamente os fatos. As 30 principais seguradoras que existiam em 1996 aumentaram sua participação no mercado, apesar da concorrência das insurtechs. Essas seguradoras tradicionais, que representam 76% dos prêmios de seguro residencial emitidos em 2024, tiveram um índice de sinistralidade mais de quatro pontos abaixo do índice geral do setor de seguros residenciais e um índice combinado mais de dois pontos abaixo. As seguradoras de segunda geração — aquelas fundadas há mais de 35 anos — superam consistentemente as insurtechs em crescimento de clientes, satisfação, lucros, criação de valor… e, sim, inovação.
O verdadeiro valor de uma empresa está no que ela gera em lucros disponíveis para dividendos aos proprietários. Quando as startups não descrevem seu sucesso em termos de lucros operacionais, dividendos de financiamento ou lucros retidos (capital e excedentes), correm o risco de sinalizar uma falta de transparência sobre seu verdadeiro desempenho. Pode demorar um pouco, mas elas estão reforçando a vantagem dos provedores tradicionais em termos de confiança e usabilidade funcional, mesmo no domínio digital.
Medidos pelo sucesso real do crescimento dos lucros, os disruptores e startups mais bem-sucedidos no mercado atual não são startups. São operadoras tradicionais dispostas a quebrar suas próprias regras, descentralizar o controle e usar a inovação como tática competitiva, não como campanha de marketing.
A urgência das startups é existencial; as operadoras tradicionais perseveram
Compare a abordagem de uma startup independente e de uma seguradora tradicional que adota uma nova abordagem para uma linha de negócios. A diferença é gritante. As startups não têm sucesso por causa do hype — elas têm sucesso porque operam com urgência. A urgência traz clareza. Os fundadores relatam que 42% das falhas das startups vêm da falta de adequação do produto ao mercado. Quando a sobrevivência está em jogo, velocidade e clareza não são opcionais. Elas são existenciais.
E se as chances de sucesso melhorarem com a capacidade de perseverar? E se você tiver tempo para encontrar falhas na nova abordagem e corrigi-las? Os fundadores estão plenamente cientes de que sua proposta de valor deve se sustentar por si só; não há rede de segurança. Aqueles que criam a mesma inovação usando a solidez do balanço patrimonial de um provedor tradicional podem, em última análise, ser recompensados pela rede de segurança da perseverança. Os operadores estabelecidos podem criar o mesmo impulso que uma startup se estiverem dispostos a repensar a forma como operam. Assuma os riscos e use sua vantagem para superar os erros.
A Plymouth Rock abordou o negócio de seguros residenciais como uma startup patrocinada. A equipe priorizou a rapidez e a simplicidade em torno de uma iniciativa importante: precificar os riscos antes que o cliente solicite uma cotação. Eliminamos perguntas desnecessárias. Você pode contratar uma apólice tão rapidamente quanto comprar um livro online, mas há uma razão pela qual as seguradoras fazem essas perguntas e passam por todas essas etapas no seguro residencial. Parte do que abrimos mão no processo tradicional de novos negócios voltou para nos atingir na forma de perdas de subscrição. Trabalhamos duro para corrigir erros em nosso processo, ao mesmo tempo em que lutávamos contra a inflação extrema dos custos. Levou quatro anos para fazer o novo modelo amigável ao cliente funcionar, mas os últimos 12 meses trouxeram resultados excelentes.
Nossa urgência em ter sucesso não foi um subproduto de recursos limitados — ela estava incorporada à nossa cultura. Seguradoras disciplinadas não toleram segmentos que dão prejuízo. Elas corrigem rapidamente o que está errado e passam para a próxima invenção que as diferenciará. É fácil crescer perdendo dinheiro. É fácil ganhar dinheiro aumentando os preços. Se o cliente não está disposto a pagar o suficiente para você ganhar dinheiro, você não criou um produto valioso o suficiente para ele. Crescer com lucratividade é o único resultado que as empresas de sucesso aceitam. As táticas de longo e curto prazo devem sempre se refletir nos resultados financeiros.
A inovação não precisa de gestão de mudanças
A inovação, por definição, requer uma mudança de paradigma. Após longas discussões sobre gestão de mudanças em um evento recente do setor, perguntei ao painel se uma empresa que precisa de gestão de mudanças pode realmente ser inovadora. Sempre achei a gestão da mudança interessante. Seu principal objetivo parece ser fazer com que as pessoas aceitem algo que, se fosse valioso, deveria se vender sozinho. Mas se a mudança é benéfica, por que precisa ser vendida? Se uma ideia requer gestão formal da mudança para ser adotada, não é óbvio para o usuário que a ideia tem valor. Por que o benefício para o usuário não é óbvio?
Mais de 85% dos executivos dizem que o medo (de críticas, incertezas ou riscos na carreira) muitas vezes ou sempre impede a inovação. No entanto, nove em cada dez empresas não fazem nada para mitigar o medo.
As seguradoras tradicionais têm uma enorme vantagem: recursos, valor da marca, volume de clientes e relações regulatórias existentes. O que geralmente falta é a vontade de agir rapidamente — e a disposição de descentralizar.
Mais de 85% dos executivos afirmam que o medo (de críticas, incertezas ou riscos na carreira) muitas vezes ou sempre impede a inovação. No entanto, nove em cada dez empresas não fazem nada para mitigar esse medo.
As seguradoras tradicionais têm uma enorme vantagem: recursos, valor da marca, volume de clientes e relações regulatórias existentes. O que geralmente falta é a vontade de agir rapidamente — e a disposição de descentralizar a tomada de decisões para permitir uma ação rápida.
Não é possível inovar sem atrito. O desafio é aprender quando permitir que as equipes quebrem algo. Saiba quando recuar e deixar as experiências acontecerem. Force o experimentador a corrigir erros quando sua inovação não se traduzir rapidamente em crescimento lucrativo.
Vamos parar de chamar a falta de lucratividade e as saídas enriquecedoras que se seguem de “inovação”. Muitas insurtechs ganharam as manchetes pelo crescimento — mas não pelo lucro. Não há nada de inovador em vender seguros com prejuízo. Isso não é disrupção — é má matemática.
Se os compradores de ações estão dispostos a recompensar startups por uma saída lucrativa sem um modelo de lucro sustentável, eles estão transferindo o capital dos acionistas da IPO para os fundadores e investidores da série A. Eles não estão financiando a criação de valor. Estão financiando uma bolha. Uma ação que subiu 50% de uma baixa de 90% abaixo do pico da ação não é sucesso. Pode ser uma recuperação temporária ou uma variação de uma avaliação nova e mais precisa.
O verdadeiro desafio de inovação — e oportunidade — para as operadoras tradicionais é combinar a disciplina de subscrição e a infraestrutura baseada em dados com a velocidade, clareza e foco no cliente das startups. Você precisa criar algo que as pessoas queiram comprar… algo que elas fiquem felizes por você ter lucrado.
O setor tradicional tem o capital para chegar lá. Precisamos adicionar uma cultura que recompense a execução disruptiva e eficaz, não o teatro. Hoje, as empresas são cerca de três vezes mais propensas a vincular os esforços de inovação ao avanço executivo. Elas sabem que a verdadeira transformação não consiste em lançar um “laboratório de inovação”. Inovar é o trabalho em tempo integral de todos, não apenas de um departamento. A verdadeira transformação consiste em alinhar resultados que sejam mensuráveis e importantes para o cliente.
O risco real? Ficar parado
Muitas das principais seguradoras residenciais dos EUA estão insatisfeitas com seus resultados — e com razão. Historicamente, nosso setor não superou o desempenho do S&P. Mas temos todas as ferramentas necessárias para mudar isso: dados, experiência, conhecimento de produtos, capital e credibilidade. Os reguladores incentivam a inovação que ajuda os consumidores, especialmente das seguradoras que continuarão ao lado de seus clientes mesmo que a inovação não dê certo.
Crie uma mudança cultural — uma que trate cada unidade de negócios como uma startup. Você não precisa renomear uma divisão ou mudar uma marca. Você precisa remover as barreiras para o sucesso de seus funcionários de alto desempenho. Relaxe o controle. Deixe as pessoas testarem ideias que podem não funcionar. Recompense-as por eliminar rapidamente um fracasso. Os verdadeiros avanços crescem a partir das sementes informativas do fracasso.
Inovação não é construir algo novo apenas por construir. É construir algo melhor. Construa algo tão valioso para os consumidores que eles queiram que você lucre com isso. Às vezes, o melhor caminho a seguir é quebrar aquilo que você passou décadas aperfeiçoando.
Escrito por Bill Martin, presidente e CEO da Plymouth Rock Home Assurance Corporation
