As fusões e aquisições no setor de seguros, incluindo entre insurtechs e corretores de seguros, estão passando por novas abordagens e estratégias, especialmente com o investimento de empresas de private equity nesse espaço.
Shikha Khetrapal, ex-vice-presidente sênior, chefe de estratégia e operações da Marsh & McLennan Agency e ex-diretora de operações da Vantage Insurance Partners, Inc., em entrevista à Digital Insurance sobre os resultados para as agências de seguros e insurtechs que estão sendo adquiridas, como as empresas recém-adquiridas estão sendo gerenciadas e as diferenças dependendo do tipo e tamanho das empresas.
Os adquirentes sabem se irão integrar a empresa-alvo ou dar-lhe liberdade?
Eles querem integrar, mas a mensagem ainda é consistente com o que era há cinco anos, há dez anos, de que você terá total autonomia. Nada vai mudar. Mas uma empresa que está fazendo 50 a 100 aquisições por ano, à medida que vai adquirindo, percebe que não há como, em algum momento, não integrar.
Então, há um conflito, porque os vendedores dizem: “Bem, vocês nos disseram que nada mudaria. Podemos continuar operando da mesma forma. Agora, vocês estão nos pedindo para mudar nosso processo”. As pessoas provavelmente terão novos cargos, novas descrições. Este é o novo fluxo de trabalho, vocês precisam seguir tudo isso. Os compradores precisam absolutamente fazer isso para obter valor, mas não estão comunicando isso de forma clara ou transparente aos vendedores.
Quando comecei no setor de seguros, havia cerca de 35.000 agências nos Estados Unidos. Todos ainda citam esse número — mesmo com tanta consolidação no setor, ele ainda é muito fragmentado. Mesmo que essas megabrocers estejam adquirindo essas grandes empresas, sua participação no mercado ainda é relativamente pequena. Para a Aon, a NFP está dando muito peso no mercado médio. E a Marsh já tinha a MMA e, com a aquisição da McGriff e todas as outras aquisições que já fez, tem uma presença enorme no mercado médio.
Integrar essas aquisições é o maior desafio que vejo agora. Elas podem fornecer os recursos e a análise de dados, mas, se não forem integradas adequadamente, não agregarão nenhum valor, porque você não quer que seus talentos saiam. Você não quer que os clientes saiam. A integração é sempre um risco em aquisições de qualquer tamanho, mas quando você está adquirindo essas aquisições de bilhões de dólares, o risco é muito ampliado. Essa integração será uma peça muito importante no que essas empresas precisam se concentrar.
A retenção é o fator mais importante para que esses negócios deem certo?
Por que estou adquirindo uma empresa? Ou quero expandir para uma nova região geográfica, aumentar a receita ou obter mais escala. Quero obter talentos. Quero mais produtores. Quero mais gerentes de contas. Quero novos produtos. Talvez o vendedor tenha uma especialidade em saúde ou imóveis, ou algo que minha empresa atual não tem. Qual é a estratégia além de apenas acumular receita?
Minha avaliação como comprador depende do crescimento e do EBITDA. O crescimento vem da conquista de novos negócios, que vem de bons produtores, ou da contratação de novos produtores, fazendo investimentos ou adquirindo produtores por meio de uma aquisição. E quanto estou retendo meus clientes existentes.
Por exemplo, linhas pessoais do mercado médio. Se alguém está me vendendo seguro residencial ou seguro automóvel, essa é uma linha de negócios muito transacional. As retenções nessa área são normalmente baixas, na casa dos 80% (por cento), se a empresa estiver fazendo um bom trabalho. As linhas comerciais, se você estiver fazendo um bom trabalho, ficam na casa dos 90%. Nas linhas pessoais do mercado médio, você precisa continuar fechando novos negócios, porque sabe que perderá 20% de sua carteira. Você precisa fechar pelo menos 20% de novos negócios para se manter e, para crescer, precisa fazer mais do que isso.
A velocidade de vendas, que é a quantidade de novos negócios que você está fechando e a receita que está retendo, define o seu crescimento.
Como as fusões envolvendo agências e as envolvendo grandes operadoras diferem?
O foco das corretoras é fazer parcerias com insurtechs para implementar essas tecnologias nos processos existentes ou refazer o fluxo de trabalho. As corretoras não estão focadas em comprar insurtechs, mas em fazer parcerias — usando sua tecnologia para melhorar os processos e obter mais eficiência das operações existentes.
O setor de corretagem está mais focado em adquirir corretores e agentes adicionais para expandir a geografia, o talento ou os produtos. Para corretores de médio porte, mesmo aqueles com receita de US$ 1 bilhão ou US$ 2 bilhões, o foco está no crescimento por meio de aquisições adicionais de corretoras, em vez de aquisições de insurtechs.
Quais são as perspectivas para fusões e aquisições no setor de seguros e insurtech?
Estou ansioso para ver como essas megatransações serão integradas. Normalmente, se estou integrando uma transação com receita entre US$ 5 milhões e US$ 10 milhões, estimaria um prazo de integração de cerca de nove meses, porque há muitos aspectos diferentes envolvidos na integração. É preciso consolidar sistemas. É preciso garantir que as políticas de RH sejam consistentes. É preciso garantir que as licenças e os contratos com operadoras sejam consistentes.
Ao integrar negócios como a aquisição da NFP pela Aon, a aquisição da Woodruff Sawyer pela Arthur J. Gallagher & Co. ou a aquisição da McGriff pela Marsh McLennan, isso levará de 24 a 36 meses, pois são negócios de âmbito nacional. Você analisa contratos com operadoras, contratos com fornecedores, licenciamento, sistemas de dados, políticas financeiras, tudo isso. As corretoras públicas serão questionadas em teleconferências sobre os resultados financeiros sobre como essas integrações estão indo. Espero que possamos ouvir delas como isso está indo.
No lado do capital privado, estou observando o crescimento orgânico. Vimos muitas fusões e aquisições. Os corretores intermediários tiveram de 50 a 75 ou 100 negócios por ano. Eles provavelmente vão desacelerar um pouco as fusões e aquisições e se concentrar mais no crescimento orgânico, realmente se concentrar na retenção de clientes e ver como está realmente a carteira depois de retirarem as aquisições e verem o que adquiriram e como está.
Este foi um boom que agora está diminuindo?
O custo de capital aumentou, então o capital privado tem obstáculos muito maiores. Para investir em fusões e aquisições, implementar novas tecnologias ou abrir um escritório em uma nova região, tenho que justificar o retorno sobre o investimento.
Inicialmente, se eu pudesse levantar dinheiro por um preço muito baixo, provavelmente poderia fazer tudo. Agora não posso fazer tudo. Ainda posso fazer qualquer coisa. Só não posso fazer tudo. Temos que priorizar — fazer fusões e aquisições ou implementar uma nova solução de IA. As discussões sobre ROI se tornaram realmente proeminentes.
O capital privado costumava ser: basta crescer e adquirir, e nos preocuparemos com a integração mais tarde. Agora, eles estão exigindo integração. Eles querem ver operações limpas. Eles querem ver em quais setores você atua, quais especialidades você tem. Quem são os seus 10 maiores produtores? Quem são os seus 10 maiores clientes? Eles querem todas essas informações, porque sem elas, nenhuma empresa de private equity vai entrar e fazer uma recapitalização, porque simplesmente não têm dados claros para entender o que está nos livros.
Para vender estrategicamente ou para uma empresa de private equity, as operações existentes precisam entender seus próprios KPIs — principais clientes, principais produtores. Este é um setor em envelhecimento.
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