Jeff Lang da Trucordia explica por que o planejamento para o clima extremo não pode esperar por uma previsão
O clima extremo faz mais do que danificar edifícios. O furacão Ian gerou entre US$ 50 bilhões e US$ 65 bilhões em perdas seguradas quando atingiu a Flórida em setembro de 2022, de acordo com o Swiss Re Institute, tornando-se o segundo evento segurado mais caro já registrado, depois do Katrina. Grande parte desse dano percorreu cadeias de suprimentos e redes de distribuição a centenas de quilômetros da tempestade.
Para gerentes de risco e proprietários de empresas, essa distinção reformula o problema. O clima extremo é uma questão de cadeia de suprimentos, uma preocupação com a força de trabalho e um problema de lacuna de cobertura, em vez de apenas um problema de propriedade. Jeff Lang (na foto), vice-presidente sênior e líder da plataforma da Califórnia na Trucordia, explica como é uma abordagem genuína para o ano todo.
Quando a previsão já é tarde demais
A maioria das empresas consulta as previsões do tempo quando uma tempestade se aproxima. A essa altura, argumenta Lang, a janela para as decisões que importam já se fechou.
“O maior erro que as empresas cometem é tratar o clima como um evento em vez de um risco contínuo para os negócios”, disse ele. “Quando uma tempestade está no radar, as decisões importantes já devem ter ficado para trás.”
As empresas que navegam por grandes eventos climáticos com o mínimo de interrupção não são sortudas, argumenta Lang. São elas que mapearam fornecedores críticos, estabeleceram planos de contingência, definiram a autoridade de tomada de decisão e testaram a continuidade operacional sob pressão.
A tempestade de inverno Uri, em fevereiro de 2021, ilustra o ponto. O dano comercial mais significativo da tempestade não teve nada a ver com edifícios.
“Muitas empresas não foram fechadas porque seus edifícios foram danificados”, disse Lang. “Elas foram fechadas porque a energia falhou, o transporte parou, os fornecedores não puderam entregar e os funcionários não puderam trabalhar. Isso é continuidade de negócios, não danos à propriedade.
“O clima extremo não é apenas algo que acontece com seus edifícios. Ele acontece com todo o seu negócio.”
Essa distinção tem implicações diretas sobre como os gerentes de risco e proprietários de empresas abordam o planejamento climático, observa Lang. Isso muda a questão da proteção física para a resiliência operacional.
“Hoje, o risco climático vai muito além de proteger edifícios. Ele afeta sua força de trabalho, sua cadeia de suprimentos, sua tecnologia, transporte, serviços públicos e, em última análise, sua capacidade de atender aos clientes. É por isso que a resiliência se tornou uma questão de liderança, não apenas uma questão de instalações.”
Onde os planos de continuidade desmoronam
A maioria dos planos de continuidade de negócios é construída para proteger um edifício. Lang argumenta que esse é o ponto de partida errado.
“A maior lacuna é que muitas empresas ainda constroem planos de continuidade em torno de suas próprias instalações”, disse ele. “Não é mais aí que os negócios falham.”
A interrupção hoje, explica Lang, se move através de cadeias de suprimentos, redes de transporte, serviços públicos e mercados de trabalho. Um edifício totalmente operacional oferece proteção limitada se os fornecedores não puderem enviar as mercadorias ou os funcionários não puderem chegar ao trabalho.
“O furacão Ian provou isso”, disse ele. “Empresas a centenas de quilômetros da tempestade sofreram atrasos porque fornecedores, portos e redes de distribuição foram interrompidos. A lição é simples: o seu maior risco pode não ser onde você está localizado. Pode estar em algum lugar bem fundo na sua cadeia de suprimentos. A continuidade dos negócios não para mais na sua porta da frente.”
O problema é mais profundo do que as lacunas de planejamento, observa Lang, acrescentando que muitos planos de continuidade nunca foram testados.
“Eles ficam bem em uma pasta, mas o primeiro exercício de simulação de mesa geralmente expõe lacunas de comunicação, tomada de decisão e dependências operacionais.”
Manufatura, transporte, construção, saúde, varejo e distribuição de alimentos estão entre os setores mais expostos, de acordo com Lang. Todos dependem de redes logísticas e de fornecedores interconectadas que condições climáticas extremas podem interromper em qualquer época do ano.
Quando os dados históricos não são mais suficientes
Os gerentes de risco há muito confiam em dados históricos de perdas para entender a exposição futura. Lang diz que essa abordagem tem um ponto cego crescente.
“Os dados históricos ainda são importantes, mas não podem mais ser o único insumo”, disse ele. “Durante anos, as empresas olharam para trás para entender os riscos futuros. Isso funcionou quando os padrões climáticos eram relativamente previsíveis.”
Hoje, eventos severos estão ocorrendo em lugares que tradicionalmente não eram considerados de alto risco. A pergunta que os gerentes de risco precisam fazer mudou, argumenta Lang.
“Os gerentes de risco precisam fazer uma pergunta diferente. Não ‘O que aconteceu antes?’, mas sim ‘O que acontece se isso acontecer amanhã?'”
Essa mudança exige um conjunto de ferramentas diferente. Lang aponta a modelagem de catástrofes, o planejamento de cenários, a análise geoespacial e os testes de estresse como ferramentas que devem complementar os dados históricos.
Seus exemplos são baseados no comportamento de mercado observado. A fumaça de incêndios florestais interrompeu as operações a centenas de quilômetros do próprio incêndio. As inundações atingiram áreas que historicamente não eram consideradas propensas a inundações.
“O ambiente está mudando, e nossas suposições precisam mudar com ele”, disse Lang. “As organizações que vencerão não serão as que preverem todos os eventos. Serão aquelas que estão preparadas para a incerteza.”
Lacunas de cobertura e os limites do seguro
Muitas empresas presumem que seu programa de seguro as guiará através de um desastre climático. Lang diz que essa suposição é onde o problema começa.
“Uma das conversas mais difíceis que temos é após uma perda, quando uma empresa descobre que a cobertura que achava que tinha não é a cobertura que realmente comprou”, disse ele. “Os sinistros relacionados ao clima raramente são tão simples quanto as pessoas presumem.”
A cobertura depende da linguagem da apólice, exclusões, franquias, períodos de carência e da causa real do sinistro. Inundações e interrupção de negócios contingente são duas áreas em que as expectativas falham mais frequentemente em corresponder à realidade da apólice, observa Lang.
“O seguro é incrivelmente importante, mas não é um plano de continuidade de negócios”, disse ele. “É uma parte de uma estratégia de resiliência muito maior. O melhor momento para descobrir uma lacuna de cobertura é durante uma reunião de renovação, não depois de uma catástrofe.”
Para empresas que não testaram o estresse de seus planos, o ponto de partida de Lang é direto. Coloque a equipe executiva em uma sala e percorra um cenário realista.
“Presuma que você ficou sem energia. Presuma que seu fornecedor principal está offline. Presuma que seus funcionários não conseguem chegar ao trabalho”, disse ele. “Então faça uma pergunta: E agora? Quem toma as decisões? Como vocês se comunicam? Os clientes ainda podem ser atendidos? O que acontece se a interrupção durar uma semana em vez de um dia?”
Os exercícios trazem à tona problemas que são administráveis antes de um evento e muito mais difíceis de resolver durante um. Lang viu empresas descobrirem que o seu local de backup ficava na mesma zona de inundação que a sede. Outras descobriram que um funcionário detinha um conhecimento crítico que ninguém mais tinha.
“A continuidade dos negócios não é medida pelo plano que você escreveu”, disse ele. “É medida pelo desempenho da sua organização quando o inesperado acontece. Um plano de continuidade é tão bom quanto o primeiro dia em que você realmente precisa usá-lo.”
Os riscos vão muito além da perda imediata, argumenta Lang.
“A conversa mudou. Dez anos atrás, o risco climático era basicamente sobre a proteção de ativos físicos. Hoje, é sobre proteger o próprio negócio. Os edifícios podem ser consertados. Os clientes podem não voltar. As cadeias de suprimentos levam tempo para serem reconstruídas. As reputações podem levar ainda mais tempo.
“As organizações que se destacarão na próxima década não experimentarão necessariamente menos interrupções. A interrupção é parte de fazer negócios hoje. A diferença será a rapidez com que elas se adaptam, se recuperam e continuam atendendo aos seus clientes. A resiliência tornou-se uma vantagem competitiva. As empresas que se recuperarem mais rapidamente serão as que liderarão os seus setores.”
