Seguradoras enfrentam novos riscos com a expansão das energias renováveis híbridas

Novas estruturas de energia limpa estão remodelando a visão de risco

O rápido crescimento de projetos de energia renovável colocalizados e híbridos está remodelando o risco em todo o mercado global de energia, criando novos desafios para as seguradoras e evidenciando lacunas nas abordagens de cobertura existentes, de acordo com um novo relatório da Tokio Marine GX.

O relatório, intitulado “Co-location, Co-location, Co-location: Underwriting the future of flexible clean power” (Colocalização, Colocalização, Colocalização: Subscrevendo o futuro da energia limpa flexível), baseia-se em insights das equipes globais de subscrição e sinistros de energia renovável da Tokio Marine GX, além de estudos de caso de projetos reais. Ele examina como os sistemas colocalizados e híbridos — combinando tecnologias como solar, eólica, armazenamento de energia em baterias (BESS) e power-to-X, que converte eletricidade renovável em hidrogênio, combustíveis sintéticos ou calor — estão mudando a natureza do risco em energia renovável.

Riscos centrais

Entre os principais achados do relatório, a Tokio Marine GX identificou a interdependência tecnológica como uma consideração relevante para a subscrição. O desempenho e a confiabilidade são cada vez mais determinados pela eficácia com que diferentes tipos de ativos operam em conjunto, o que pode afetar a produção operacional e a continuidade da receita.

O relatório também constatou que, embora riscos centrais como eventos climáticos extremos, restrições na cadeia de suprimentos e desempenho de equipamentos permaneçam consistentes em todo o setor de renováveis, sua severidade e impacto financeiro variam conforme o design do projeto, a escala e a estrutura de receita.

A complexidade das receitas foi identificada como outra preocupação crescente: projetos que operam em múltiplos mercados ou fluxos de receita podem exigir uma modelagem de interrupção de negócios mais detalhada para capturar com precisão a exposição. O relatório também alertou que sites em regiões com alta concentração de ativos podem enfrentar risco de agregação elevado, especialmente onde a infraestrutura de rede compartilhada cria um ponto comum de vulnerabilidade.

A Tokio Marine GX apresentou dois estudos de caso em grande escala: o projeto “Round-the-Clock” da Masdar em Abu Dhabi, que combina 5,2 GW de capacidade solar com um sistema de armazenamento de 19 GWh em baterias, e a instalação de e-metanol Kassø, na Dinamarca, descrita como um dos primeiros projetos power-to-X em grande escala a entrar em operação comercial.

“O avanço da colocalização sinaliza uma transformação mais ampla na forma como os sistemas de energia são projetados, integrados e gerenciados”, disse Fraser McLachlan, presidente da Tokio Marine GX. “À medida que os projetos se tornam maiores, mais interconectados e mais estrategicamente importantes, o mercado de seguros precisa continuar evoluindo na forma como compreende, modela e apoia esses riscos emergentes.”

Olhando para o futuro, a Tokio Marine GX identificou três prioridades para o setor: melhoria do compartilhamento de dados e transparência, inovação contínua de produtos para refletir modelos de receita mais complexos e tecnologias emergentes, e colaboração antecipada entre desenvolvedores, seguradoras, credores e engenheiros de risco.

“A forma como as seguradoras pensam sobre risco precisa evoluir junto com o crescimento da colocalização”, disse Oliver Litterick, chefe de renováveis da Tokio Marine GX. “Ao trabalhar em estreita colaboração com os desenvolvedores e continuar investindo em dados, diálogo e desenvolvimento de produtos de seguro, o mercado segurador em geral pode desempenhar um papel fundamental para viabilizar essa próxima fase de crescimento.”

Relatório da Deloitte aponta que IA agêntica pode transformar o seguro de vida

A IA agêntica pode remodelar o seguro de vida. É o que aponta a Deloitte em seus relatórios anuais Financial Services Industry Predictions e 2026 Insurance Predictions.

“A IA agêntica cria uma oportunidade sem precedentes para as seguradoras de vida tornarem os produtos mais fáceis de entender, de pesquisar e de contratar, ao mesmo tempo em que preservam a confiança humana que sempre foi fundamental neste setor”, disse Bill Jarmuz, diretor-gerente da Deloitte Consulting.

Os consumidores estão cada vez mais utilizando a IA como parte de seu processo de autoformação. Cinquenta e um por cento declararam estar dispostos a pesquisar e contratar seguros de vida por meio de ferramentas de IA, de acordo com as últimas previsões do Deloitte Center for Financial Services.

“A IA pode lidar com o atrito, a educação, o acompanhamento e parte da carga administrativa, permitindo que agentes e consultores se concentrem no julgamento, na confiança e em ajudar os clientes a tomar decisões com segurança”, afirmou Jarmuz. “Essa distinção importa porque o seguro de vida ainda é algo profundamente pessoal e, no fim das contas, um produto complexo. A maioria dos consumidores não quer tomar essas decisões completamente sozinha. Mesmo os consumidores nativos digitais frequentemente buscam uma confirmação antes de se comprometer.”

O Deloitte Center for Financial Services prevê que, até 2030, a IA agêntica incorporada à distribuição de seguros de vida poderá adicionar US$ 2 bilhões em prêmios incrementais anuais nos Estados Unidos. O centro também prevê que a IA poderá aumentar em 11% os novos prêmios individuais anualizados de seguro de vida nos Estados Unidos no mesmo período.

A análise se baseia em quatro fatores: tamanho do mercado, adoção pelo setor, lacunas de vendas atuais e valor médio por contrato. Dados do LIMRA e do Life Happens Insurance Barometer foram utilizados para estimar o mercado de pessoas não seguradas e subasseguradas.

“A grande história para o setor é o crescimento, e as seguradoras que implementarem bem essas capacidades poderão tornar a cobertura mais acessível, mais personalizada e mais escalável”, disse Jarmuz. “As que acertarem nesse caminho irão aliar a ambição da IA à confiança, à governança e ao julgamento humano.”

O problema na contratação de juniores nos seguros não é culpa da IA, mas da política de trabalho remoto

O setor de seguros nos EUA enfrenta 400.000 aposentadorias, queda nas vagas para recém-formados e um declínio na contratação de juniores que tem sido amplamente atribuído à automação por IA

As estatísticas do mercado de trabalho de seguros nos EUA contam uma história que o setor vem tentando explicar há três anos. Um estudo do mercado de trabalho de seguros do primeiro trimestre de 2026, conduzido pelo The Jacobson Group e pelo grupo de Estratégia e Tecnologia da Aon, constatou que as vagas de emprego em finanças e seguros caíram para o menor nível mensal em uma década em dezembro de 2025 — passando de uma média anual de 281.000 vagas para cerca de 138.000 em um único mês. O número de funcionários no setor de P&C cresceu apenas 0,81% de janeiro de 2025 a janeiro de 2026, bem abaixo da taxa esperada de 1,42%.

O Bureau of Labor Statistics projetou aproximadamente 400.000 aposentadorias de profissionais de seguros entre 2021 e 2026. O pipeline de juniores que normalmente preencheria essas vagas não está crescendo para compensar. As vagas para recém-formados no setor caíram em 2025. A explicação mais comum aponta para a IA generativa: ferramentas que automatizam o trabalho analítico e administrativo de rotina que os funcionários de nível inicial realizavam, tornando a contratação de juniores economicamente menos atraente.

Um importante artigo publicado em maio de 2026 por pesquisadores da Universidade de Warwick, da London School of Economics e do Ellison Institute of Technology de Oxford desafia essa explicação de frente. O artigo The Broken Ladder: AI, Remote Work, and Early-Career Hiring (A Escada Quebrada: IA, Trabalho Remoto e Contratação no Início de Carreira), de Peter John Lambert e Yannick Schindler, analisa 243 milhões de registros de novas contratações e 407 milhões de ofertas de emprego nos EUA, Reino Unido, Canadá e Austrália entre 2017 e 2025. Sua conclusão: quando a exposição ao trabalho remoto e a exposição à IA são devidamente separadas, o efeito do trabalho remoto é robusto e o efeito da IA desaparece. Os EUA são um dos quatro países do estudo, e os padrões em seus dados são consistentes com os dos outros três países.

Declínio na contratação de juniores, 2017–2025

A participação de juniores nas novas contratações caiu acentuadamente em todos os quatro países.
Variação em pontos percentuais em relação à linha de base de 2019 — Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Austrália.

As linhas tracejadas marcam o início da COVID-19 (T1 2020) e o lançamento do ChatGPT (novembro de 2022). Séries trimestrais, ajustadas sazonalmente, reponderadas para manter a composição ocupacional constante na distribuição americana de 2019. Fonte: Lambert & Schindler (2026), The Broken Ladder; Revelio Labs.

O modelo informal de aprendizado que o setor de seguros está perdendo silenciosamente

As funções administrativas e analíticas de nível júnior que estão sendo reduzidas pela automação há muito servem como espaços de formação — a forma como os funcionários aprendiam o ofício de subscrição ou de análise de sinistros. Sem esses primeiros degraus da escada, o setor corre o risco de perder o modelo informal de aprendizado que o sustentou por gerações. Os futuros subscritores podem chegar altamente qualificados em ciência de dados, mas sem experiência nas zonas cinzentas do risco, da regulação e do comportamento humano.

Essa observação captura algo importante que a atribuição à IA deixa escapar. As funções de nível júnior que estão sendo perdidas não estão sendo perdidas porque a IA consegue executar o trabalho que elas envolvem. Elas estão sendo perdidas porque as condições organizacionais que tornavam o desenvolvimento de funcionários juniores algo valioso — proximidade física, feedback informal, desempenho visível, a acumulação gradual de conhecimento tácito por meio da observação — foram perturbadas por arranjos de trabalho híbrido, e a maioria das empresas não reconstruiu a infraestrutura necessária para compensar.

Os dados da Gallup mostram que, entre os trabalhadores com capacidade de trabalho remoto, 52% estão em arranjos híbridos e 26% são exclusivamente remotos. A proporção de dias de trabalho remunerado passados em casa era de aproximadamente 27% em julho de 2025. Essas são as condições estruturais nas quais o setor de seguros americano opera atualmente — e são as condições que o artigo de Lambert e Schindler identifica como responsáveis por suprimir a contratação de juniores, ao elevar o custo e reduzir o retorno do investimento em profissionais em início de carreira.

O que os dados do Jacobson Group realmente mostram

De acordo com o Gallagher Bassett Carrier Perspective: 2026 Claims Insights, as funções que estão crescendo, em contraste com as que estão sendo perdidas, são subscritores experientes, especialistas em compliance, profissionais de análise e tecnologistas — cargos que exigem julgamento, não apenas processamento. O setor está, em uma expressão, automatizando de baixo para cima.

Esse é exatamente o padrão que o modelo do artigo de Lambert e Schindler prevê — mas por uma razão diferente da substituição por IA. Quando as condições de desenvolvimento de talentos juniores são degradadas pelo trabalho híbrido, as empresas respondem racionalmente elevando o critério de experiência para novas contratações. Elas buscam profissionais que já desenvolveram as competências que a formação baseada em proximidade física normalmente proporcionaria. As vagas de nível inicial caem. As vagas de nível médio e sênior sobem. O padrão parece deslocamento por IA porque afeta as mesmas categorias ocupacionais que a exposição à IA — mas sua causa imediata é a perturbação da infraestrutura de transferência de conhecimento produzida pelo trabalho híbrido.

A sócia da EY Jullie Hands descreveu o déficit de talentos em subscrição como urgente e potencialmente desestabilizador — um abismo demográfico que poderia deixar as seguradoras sem o conhecimento institucional que há muito sustenta a seleção e precificação disciplinada de riscos. Esse conhecimento institucional foi construído ao longo de décadas do modelo de aprendizado informal. Ele não pode ser reconstruído por meio de módulos de treinamento remoto ou integração assistida por IA. Exige proximidade, tempo e o tipo de mentoria informal que acontece entre um profissional júnior e um sênior que compartilham o mesmo espaço físico com regularidade suficiente para que o relacionamento se desenvolva de forma orgânica.

A tensão do trabalho remoto que o setor de seguros ainda não resolveu

As seguradoras americanas enfrentam o mesmo dilema estratégico que o artigo de Lambert e Schindler identifica nos quatro países. Arranjos flexíveis e híbridos são hoje inegociáveis para atrair candidatos experientes em um mercado de trabalho competitivo. Esses mesmos arranjos comprometem as condições de desenvolvimento que tornam o investimento em candidatos juniores algo que vale a pena. A maioria das políticas de trabalho híbrido aplica o mesmo framework a um atuário sênior e a um trainee de sinistros no primeiro ano — apesar de serem relações de trabalho fundamentalmente diferentes do ponto de vista do desenvolvimento.

Um número crescente de empresas está experimentando arranjos remotos ou híbridos para atrair melhor a Geração Z, que prioriza cada vez mais a flexibilidade e o trabalho com propósito. Mas para empresas de médio e pequeno porte ainda presas a sistemas legados e ciclos de integração mais lentos, a escassez de mão de obra já está afetando o desempenho. Para essas empresas, a solução não é abandonar a flexibilidade — é aplicá-la com mais precisão, diferenciando as necessidades de desenvolvimento dos profissionais em início de carreira das preferências de retenção dos profissionais experientes.

Pesquisas sobre trabalho híbrido nos EUA identificam consistentemente a mentoria como uma das atividades mais adequadas para o tempo presencial — mais da metade dos trabalhadores híbridos afirma que a mentoria é mais eficaz quando feita presencialmente. No entanto, os programas de mentoria na maioria das seguradoras continuam informais, inconsistentes e com recursos insuficientes em relação ao déficit de desenvolvimento que precisam suprir.

O cenário otimista — e o que ele exige

O artigo de Lambert e Schindler é explícito ao afirmar que suas conclusões são mais otimistas do que a narrativa de deslocamento por IA. Se a substituição por IA fosse o principal fator do declínio na contratação de juniores, seriam necessárias respostas políticas sistêmicas que empresas individuais não têm como influenciar. O trabalho remoto, como principal fator, exige respostas organizacionais que líderes de RH podem implementar hoje.

As medidas práticas são três. Primeiro, avalie se o declínio na contratação de juniores na sua empresa acompanha mais de perto as unidades de negócios que adotaram o modelo híbrido mais cedo, ou aquelas que implementaram IA de forma mais agressiva. Para a maioria das seguradoras americanas, essa análise será esclarecedora. Segundo, elabore políticas híbridas que diferenciem explicitamente por estágio de carreira — mantendo expectativas predominantemente presenciais para profissionais em início de carreira, ao mesmo tempo em que oferece flexibilidade total para profissionais experientes. A justificativa para esse investimento é defensável e, quando comunicada com clareza, aceita pelos profissionais mais jovens que ela afeta.

Terceiro, trate a mentoria como um compromisso operacional formal, não como um gesto informal de boa vontade. O conhecimento que está saindo pela porta junto com os analistas de sinistros, subscritores e corretores que se aposentam precisa ser transmitido de forma deliberada — e a transmissão deliberada exige programas estruturados, com recursos e comprometimento de tempo, não conversas ocasionais por videoconferência.

A emergência de talentos no setor de seguros americano é real e urgente. Quatrocentas mil aposentadorias, um pipeline de juniores em queda e uma lacuna crescente entre a expertise que o setor precisa e a força de trabalho que consegue atrair — esses são os desafios definidores da próxima década. Diagnosticar corretamente sua causa principal é o primeiro passo para enfrentá-los. A escada está quebrada. E, ao contrário da substituição por IA, uma escada quebrada pode ser reconstruída.

Pace capta US$ 46 milhões em Série B para expandir plataforma de operações com IA para seguradoras

A Pace captou US$ 46 milhões em rodada Série B, co-liderada pela Thrive Capital e Sequoia Capital, com participação da Emergence Capital e Pruven Capital, enquanto a empresa de operações com IA acelera sua expansão nos mercados globais de seguros.

Os recursos serão utilizados para ajudar clientes a escalar sua “força de trabalho agêntica”, com a Pace mirando dezenas de milhões de tarefas operacionais no setor de seguros em 2026, nos Estados Unidos, Europa e outros mercados internacionais.

Fundada no ano passado, a Pace desenvolve agentes de IA projetados especificamente para fluxos de trabalho do setor de seguros, abrangendo submissões, renovações, serviços de apólices e operações de sinistros. A empresa afirma que sua tecnologia já concluiu de forma autônoma mais de 250.000 fluxos de trabalho no setor. Sua carteira de clientes inclui seguradoras e corretores como Prudential, Palomar, Convex e WTW.

De acordo com a Pace, a plataforma está sendo utilizada para automatizar milhares de horas de trabalho de aquisição de clientes e atendimento de apólices na Prudential. Na Palomar, a empresa afirma que seus agentes de IA resolvem 90% das tarefas de atendimento de apólices sem aumentos correspondentes no quadro de atendimento ao cliente, enquanto a Convex utiliza a tecnologia para acelerar a ingestão de dados para novos negócios e renovações.

A Pace posiciona seus agentes como desenvolvidos especificamente para ambientes de seguros, capazes de operar em formulários complexos, longas cadeias de e-mails, interações telefônicas, aplicações desktop legadas e sistemas de tela verde. A empresa afirma que os fluxos de trabalho são configurados por meio de instruções em linguagem natural, conhecidas internamente como “Procedimentos Operacionais de Agente”, enquanto os agentes aprendem e se aprimoram continuamente a partir das tarefas concluídas.

O fundador e CEO Jamie Cuffe enquadrou a missão da empresa em torno do fechamento da lacuna de proteção do setor de seguros.

“Sessenta por cento das perdas mundiais do ano passado não foram seguradas”, disse Cuffe. “Uma parcela significativa é operacional — a demanda existe e o subscrição funciona, mas os custos de atendimento superam o valor da apólice. Fechar a lacuna de proteção de US$ 9 trilhões começa com operações nativas em IA.”

O anúncio da captação reforça o crescente apetite dos investidores por empresas de infraestrutura de seguros nativas em IA, à medida que as seguradoras buscam cada vez mais tecnologias de automação capazes de melhorar a eficiência operacional, trabalhando em conjunto com os sistemas existentes em vez de substituí-los.

Hippo avança modelo de atendimento baseado em IA com expansão de Hannah

A representante de IA baseada em voz está ajudando a Hippo a remover o atrito da URA, reduzir a carga de trabalho de atendimento e escalar sem perder a especialização humana.

A Hippo, insurtech da Califórnia, expandiu a Hannah, sua representante de atendimento ao cliente baseada em IA, de uma ferramenta de atendimento fora do horário comercial para o primeiro ponto de contato para chamadas de atendimento ao cliente, um desenvolvimento que a empresa apresenta como um ponto de prova inicial em sua estratégia mais ampla de aplicar agentes de IA em todo o ciclo de vida do seguro.

O anúncio é significativo não apenas pelo que a Hannah está fazendo hoje, mas pelo que a Hippo diz que seu desempenho atual torna possível. A empresa relata que a Hannah atendeu mais de 28.000 chamadas de serviço até agora em 2026, substituindo os menus de unidade de resposta audível (URA) por uma camada de serviço de IA conversacional que agora faz a triagem de 100% das chamadas receptivas de atendimento ao cliente. A Hannah também suporta mais de 2.600 chamadas fora do horário comercial e manteve uma pontuação de sentimento positivo do cliente de 97% desde o lançamento. A Hippo diz que a Hannah atualmente resolve cerca de 5% das chamadas, ao mesmo tempo que reduz o tempo médio de atendimento de chamadas em cerca de um minuto quando as chamadas são transferidas para agentes humanos. No início de 2027, a Hippo espera que a Hannah resolva totalmente mais de 50% das interações com os clientes.

“A Hannah não é um chatbot, ela é um membro digital da nossa equipe de atendimento”, comenta Kyle Ramsay, diretor de produto e inteligência artificial da Hippo. “Construída com as APIs modernas da Hippo, dados em tempo real e os modelos de IA mais recentes, a Hannah pode atender a uma gama crescente de necessidades dos clientes. Ao lado da Clara em sinistros, a Hannah reflete nossa estratégia mais ampla de aplicar agentes de IA em todo o ciclo de vida do seguro para entregar experiências integradas aos clientes com eficiência.”

De chamadas fora do horário comercial para atendimento de primeira linha

A Hannah começou com o que Laura Boettcher, COO da Hippo, caracteriza como “frutos mais baixos”: chamadas fora do horário comercial que antes iam para a caixa postal, deixavam os clientes esperando ou exigiam que os agentes de atendimento reconstruíssem o problema no próximo dia útil. A Hannah agora resolve algumas dessas chamadas diretamente e cria tíquetes para chamadas que exigem acompanhamento, dando aos agentes de atendimento uma fila de trabalho mais clara quando eles retornam.

A partir daí, a Hippo moveu a Hannah para a função de atendimento de primeira linha. A representante de IA agora atende chamadas, identifica por que os clientes estão ligando, autentica-os e determina se o problema pode ser tratado automaticamente ou deve ser transferido para um agente de atendimento licenciado. Isso torna a Hannah menos uma ferramenta de automação autônoma do que uma nova camada de serviço entre o cliente e a organização de atendimento humano.

Boettcher diz que o modelo tem a intenção de preservar o papel dos agentes humanos enquanto remove o trabalho rotineiro de suas filas. A Hannah pode responder a perguntas simples, ajudar os clientes a encontrar documentos, verificar apólices para credores e realizar outras tarefas administrativas. Perguntas mais complicadas ainda vão para agentes de atendimento licenciados, que permanecem responsáveis por interações que exigem julgamento, especialização ou empatia.

Escalonamento de atendimento sem perder a especialização humana

O escalonamento da Hannah também tem implicações para o modelo de crescimento da Hippo. Boettcher diz que a Hippo não tem planos de aumentar sua equipe de atendimento e não tem planos de reduzir seus agentes de atendimento licenciados. Em vez disso, espera-se que a Hannah permita que a empresa cresça com a mesma organização de atendimento ao absorver uma parcela maior do volume rotineiro.

É aí que o anúncio de hoje aponta para um futuro maior para a Hippo. A empresa não está apresentando a Hannah como um projeto concluído de automação de atendimento ao cliente, mas como o início de uma mudança mais ampla na forma como o trabalho é distribuído entre clientes, sistemas de IA e especialistas humanos. À medida que as capacidades da Hannah se expandirem ainda este ano, a Hippo diz que a representante de IA lidará com consultas de status de apólices, perguntas sobre cobertura e franquia, pagamentos e solicitações de documentos.

Ramsay diz que a confiança da Hippo em escalar a Hannah vem em parte da base de tecnologia da empresa. Como a Hippo construiu seus próprios sistemas de tecnologia, diz ele, não precisa esperar que fornecedores externos criem APIs ou resolvam problemas de integração de sistemas legados antes de adicionar novas capacidades. Essa base, combinada com a melhoria dos grandes modelos de linguagem, geração de código de IA e ciclos de feedback operacional, dá à Hippo a confiança de que a Hannah e outros agentes de IA podem se expandir mais rapidamente do que as gerações anteriores de automação de seguros.

Agentes de IA em todo o ciclo de vida do seguro

Ramsay também coloca a Hannah dentro de um roteiro mais amplo de agentes de IA. A Hippo já desenvolveu a Clara para sinistros, e Ramsay identifica a subscrição como outra grande área de foco. Em sua visão, os agentes de IA têm o potencial de afetar os custos de regulação de sinistros, custos de atendimento, escalabilidade de subscrição, precificação, desempenho do índice combinado e crescimento.

Por esse motivo, a Hannah talvez seja melhor compreendida não como uma melhoria isolada de atendimento ao cliente, mas como um exemplo prático de como a Hippo espera que a IA mude a economia e a execução das operações de seguros. As métricas atuais mostram um progresso mensurável em uma função de atendimento restrita, mas importante. A questão maior é a rapidez com que a Hippo pode estender esse progresso para interações mais complexas e domínios adicionais em todo o ciclo de vida do seguro.

Mesmo com IA nos seguros em alta, perdas com fraudes seguem sem cair

As seguradoras gastaram bilhões ensinando a IA a detectar fraudes. Os sinistros que passam não estão enganando o detector, estão enganando a investigação.

As seguradoras passaram os últimos três anos ensinando a IA a detectar fraudes. Funcionou, em parte. Os modelos estão mais precisos, e sinistros suspeitos são sinalizados com mais frequência do que antes.

Então por que as perdas não diminuíram?

Porque sinalizar um sinistro e provar a fraude são dois trabalhos diferentes. E o setor só automatizou o primeiro.

A fraude raramente está no documento

A maioria das conversas sobre detecção de fraude erra aqui: os documentos costumam ser reais.

O orçamento de reparo é genuíno. A nota fiscal confere. O sinistro ocorreu. Mas alguém contratou três apólices para o mesmo imóvel em três seguradoras diferentes — perfeitamente legal — e registrou o sinistro completo nas três. A papelada de cada seguradora parece limpa isoladamente. A fraude só aparece quando os sinistros são lidos em conjunto.

Ou o custo foi inflado. Ou a cronologia não se sustenta quando comparada. O documento não está mentindo. A história é que está.

Como Stephen Applebaum e Alan Demers observaram em seu comentário de abril, quando qualquer pessoa pode produzir um recibo convincente em segundos, o documento prova quase nada. O que importa é se a história se sustenta — ao longo do tempo, entre as partes e entre as apólices. Isso exige investigação.

Todo sinistro conta uma história. A maioria nunca é lida.

Sinistros de baixo risco são pagos automaticamente, o que faz sentido quando a história é genuinamente simples. Mas a IA generativa facilitou disfarçar uma história ruim com documentos limpos. O limite para sinistros de baixo risco precisa se atualizar.

Para todo o resto, o fluxo de trabalho atual é familiar: pontuar, sinalizar e encaminhar para um investigador. Mas os investigadores são um gargalo. O Insurance Information Institute, citando o Estudo de Benchmarking de SIU de 2022 da Coalition Against Insurance Fraud, constatou que o quadro de SIU cresceu apenas 1,4% de 2021 a 2022. As sinalizações estão se multiplicando. Os investigadores, não. Como resultado, muitos sinistros sinalizados são encerrados sem uma análise real.

Um bom investigador lê a história completa: o histórico do segurado, se a oficina de reparo aparece em outros sinistros, se a data do sinistro bate com quando a apólice foi contratada. Esse panorama, não a pontuação, é o que captura a fraude.

Contextualizando os sinistros

A IA de detecção produz uma pontuação. A investigação exige um panorama. Uma diz quais sinistros analisar; a outra ajuda a determinar o que realmente aconteceu. Uma sem a outra é meio sistema.

Algumas equipes de TI de seguradoras agora se referem à próxima etapa como investigação agêntica ou autônoma. Independentemente do rótulo, a questão prática é se a IA pode ajudar investigadores a trabalharem em mais sinistros, com mais contexto e sem perder o rastro do raciocínio.

O trabalho é o mesmo que um bom investigador faz: ler documentos pelo que dizem e pelo que omitem, verificar cronologias com base em sinistros anteriores e partes entre seguradoras, consultar registros públicos e identificar inconsistências que um regulador atarefado poderia ignorar. O que deve resultar disso não é apenas uma pontuação, mas um dossiê que explica o que foi encontrado e por quê.

Essa é a lacuna em 2026.

O que as seguradoras devem perguntar

A próxima fase da modernização antifraude deve ser julgada pela utilidade investigativa, não apenas pela detecção.

O sistema consegue ler entre fontes? Um sistema que só lê o arquivo do sinistro perde grande parte da história. Os investigadores precisam de contexto de registros públicos, sinistros relacionados e atividades anteriores.

Ele se explica? Cada conclusão precisa de uma cadeia clara de raciocínio que um regulador possa auditar. Uma pontuação sozinha não é suficiente.

Consegue lidar com toda a variedade de sinistros? Processamento automático, revisão de rotina e encaminhamentos complexos não devem ser tratados da mesma forma. A abordagem investigativa deve se adaptar à complexidade do sinistro.

Ele se encaixa no ambiente de sinistros? Uma ferramenta que não se conecta à plataforma central de sinistros cria trabalho manual, não reduz.

A exigência regulatória já pressupõe investigação. O NAIC Model Act 680, em vigor em 48 estados, exige programas antifraude calculados para detectar, processar judicialmente e prevenir fraudes. As partes de processar e prevenir não decorrem da detecção isolada. A regulamentação californiana 10 CCR 2698.36 vai além: quando uma seguradora decide não investigar completamente um sinistro sinalizado, deve documentar o motivo — o que só faz sentido se a investigação for o padrão esperado.

A segunda metade da corrida armamentista

A escala não está em disputa. A Coalition Against Insurance Fraud estima as perdas anuais com fraudes nos EUA em US$ 308,6 bilhões, incluindo US$ 45 bilhões apenas em seguros de propriedade/acidentes, mesmo com as implantações de IA no setor tendo saltado 87% em 2025. O investimento está lá. As perdas não estão caindo.

As seguradoras que saírem na frente em 2026 não terão simplesmente o melhor detector. Terão construído a segunda metade do sistema — a parte que lê a história e transforma uma sinalização em uma conclusão. É aí que os números de perdas realmente se movem.

Escrito por Nitish Badu, cofundador e COO da Hesper AI

Consumidores estão ficando mais confortáveis com a resposta a catástrofes impulsionada por IA, diz relatório da Insurity

Um novo relatório mostra crescente confiança em alertas climáticos e suporte a sinistros

A maioria dos consumidores americanos afirma estar confortável com o uso de inteligência artificial por seguradoras para monitorar condições climáticas severas e emitir alertas de risco em tempo real, de acordo com novos dados de uma empresa de software para seguros de propriedade e acidentes.

A Insurity divulgou na quinta-feira as descobertas do seu Relatório de IA em Seguros 2026, que examina as atitudes dos consumidores em relação à IA no monitoramento de clima severo e na resposta a catástrofes.

Segundo o relatório, 51% dos consumidores afirmaram que se sentiriam confortáveis se sua seguradora utilizasse IA para monitorar condições climáticas severas e emitir alertas em tempo real sobre riscos potenciais, como granizo, inundações ou incêndios florestais — ante 45% em 2025.

Em 2026, 51% dos respondentes disseram que se sentiriam confiantes ao registrar um sinistro relacionado a clima severo caso a IA auxiliasse na validação do prejuízo com uso de imagens de satélite ou dados meteorológicos, em comparação com 38% em 2025.

Quarenta e dois por cento dos respondentes afirmaram acreditar que a IA poderia ajudar as seguradoras a processar sinistros com mais eficiência após eventos climáticos severos, ante 28% em 2025.

Jatin Atre, presidente da Insurity, afirmou que os resultados refletem o crescente reconhecimento do valor prático da IA em cenários de desastre.

“O clima severo é uma das principais áreas em que os consumidores entendem imediatamente o valor da IA no seguro”, disse Atre. “Se a tecnologia pode alertá-lo mais cedo sobre uma tempestade de granizo, validar danos com dados de satélite e acelerar o processo de sinistros após uma catástrofe, isso é valor tangível. A oportunidade para as seguradoras não é simplesmente automatizar a resposta a catástrofes. É tornar o risco visível mais cedo e a recuperação mais rápida quando os eventos ocorrem.”

Maior aceitação dos consumidores às ferramentas de IA no seguro

Os resultados apontam para uma crescente abertura dos consumidores à IA quando aplicada à preparação e recuperação de catástrofes. Para as seguradoras, os dados sugerem que a adoção de IA diretamente vinculada à visibilidade de risco e à resposta a catástrofes pode ser um dos pontos de entrada mais intuitivos para a aceitação do consumidor.

As descobertas do relatório surgem em meio a mudanças mais amplas na forma como os consumidores enxergam a IA no seguro. A edição do relatório do mês passado mostrou que, em 2026, 39% dos consumidores afirmaram que é uma boa ideia sua seguradora usar IA para melhorar os serviços — quase o dobro dos 20% que expressaram apoio em 2025. A resistência também está diminuindo. No ano passado, 44% dos consumidores disseram que seriam menos propensos a adquirir uma apólice de uma seguradora que utilizasse IA publicamente, número que caiu para 36% em 2026.

A pesquisa foi realizada online em fevereiro de 2026, com mais de 1.000 participantes adultos selecionados aleatoriamente nos Estados Unidos para garantir uma amostra representativa. Os respondentes foram questionados sobre 18 perguntas, variando de múltipla escolha a escala, para avaliar suas opiniões sobre IA em seguros de propriedade e acidentes.

Seguradoras de vida dos EUA enfrentam uma nova realidade de longevidade

Lindsay Hanson, da John Hancock, defende que vidas mais longas exigem uma visão mais ampla sobre saúde, cuidado, preparação financeira e engajamento das seguradoras com os segurados.

Enfrentamos uma nova realidade de longevidade nos Estados Unidos: as pessoas estão vivendo mais do que nunca — um reflexo dos inúmeros avanços na ciência, tecnologia e saúde —, mas, ao mesmo tempo, a lacuna entre a expectativa de saúde e a expectativa de vida está crescendo. Diante disso, surge uma questão urgente: estamos realmente preparados para viver mais?

De acordo com o relatório Longevity Ready: A Systems Approach to Aging Well at Home, do Milken Institute, 80% dos adultos mais velhos gerenciam múltiplas condições crônicas, e a mesma porcentagem de pessoas com 65 anos precisará de alguma forma de cuidado. No entanto, há uma desconexão crescente entre a forma como os americanos pensam sobre o envelhecimento e as realidades que aguardam muitos deles. Apenas 45% dessas pessoas acreditam que precisarão de cuidados em algum momento, e 58% acreditam erroneamente que o Medicare cobrirá os custos.

Um em cada cinco americanos tem 65 anos ou mais, e a população dos EUA deve se tornar uma sociedade “super-envelhecida” até 2030. É hora de uma conversa nova e honesta sobre longevidade e o que é necessário para garantir que os americanos estejam preparados não apenas para viver mais, mas para viver com mais saúde e qualidade.

Preparação para a longevidade

O que significa envelhecer bem de verdade? Para alguns, é manter atividades físicas. Para outros, é permanecer socialmente conectado, evitar grandes problemas de saúde ou estar financeiramente preparado para uma vida mais longa. A preparação para a longevidade não é apenas um desses aspectos isoladamente. É a soma de todos eles, formando um retrato abrangente de todas as dimensões do envelhecimento.

O Índice de Preparação para a Longevidade (LPI, na sigla em inglês) da John Hancock (Boston) — criado em colaboração com o MIT AgeLab — oferece um benchmark inédito sobre o quanto os adultos americanos estão preparados para viver bem na velhice em oito áreas-chave: conexão social, finanças, atividades cotidianas, cuidado, moradia, comunidade, saúde e transições de vida. Cada domínio é avaliado em uma escala de 0 a 100, além de uma pontuação geral que representa a média das pontuações por domínio.

No geral, os adultos americanos obtiveram uma média de 60 no LPI em todos os oito domínios, demonstrando maior espaço para melhoria nos domínios de cuidado (pontuação 42), moradia (pontuação 56) e saúde (pontuação 56). Por outro lado, os adultos americanos demonstraram, em média, pontos fortes nos domínios de comunidade (pontuação 70) e conexão social (pontuação 69).

No relatório Longevity Ready, o Milken Institute constatou que apenas um terço dos americanos estima corretamente quanto tempo uma pessoa de 65 anos viverá, indicando que podem estar despreparados para as realidades de saúde, financeiras, de moradia e de comunidade do envelhecimento.

Esses achados também reforçam algo fundamental na forma como pensamos sobre o envelhecimento: melhorar uma área crítica pode impactar diretamente o fortalecimento da preparação geral. Por exemplo, quando as pessoas estão financeiramente preparadas, é mais provável que invistam em sua saúde, adaptem suas casas para o envelhecimento no próprio lar e se engajem regularmente em atividades sociais. Da mesma forma, manter uma boa saúde é fundamental para o desempenho dos americanos em outras áreas-chave, como construir conexões sociais sólidas, engajar-se em atividades cotidianas ou enfrentar grandes transições de vida.

A importância do cuidado

A saúde é central para envelhecer bem, mas é justamente onde encontramos a maior lacuna entre consciência e ação.

A população americana com 65 anos ou mais deve crescer dos atuais 58 milhões para 82 milhões até 2050, e notavelmente um quinto da vida de um indivíduo hoje deve ser vivido em estado de enfermidade.

As pontuações de 56/100 em preparação para saúde e 42/100 em preparação para cuidado dos americanos no LPI são preocupantes. Mais alarmante ainda é que muitos adultos não sabem quem cuidará deles ou como arcarão com esses custos.

A maioria dos americanos quer envelhecer em casa, mas isso exige adaptações na moradia, sistemas e redes de apoio capazes de acomodar necessidades em constante mudança. Segundo o Milken Institute, apenas 10% das residências americanas têm recursos de acessibilidade adequados para idosos, e 47% dos adultos entre 50 e 80 anos consideraram pouco ou nada as adaptações necessárias em suas casas. Essas conversas podem ser desconfortáveis, mas são cada vez mais urgentes.

O que vem a seguir

Estamos em um momento decisivo. A longevidade está redefinindo o que significa viver, trabalhar, se aposentar e envelhecer nos Estados Unidos — e isso está acontecendo mais rápido do que a maioria percebe. Como seguradora de vida, acreditamos que é nossa responsabilidade ajudar as pessoas a viverem vidas mais longas, saudáveis e melhores.

Preparar-se para as realidades de vidas mais longas exigirá muito mais do que mudanças individuais de comportamento. Serão necessários esforços coordenados entre o setor público e o privado — desde o aumento da literacia em longevidade até o fortalecimento dos sistemas que ajudam os americanos mais velhos a prosperar.

Um exemplo pequeno, mas significativo, é a iniciativa recém-lançada pela John Hancock em colaboração com o MIT AgeLab, baseada no LPI. Enquanto o LPI avaliou a preparação em escala nacional, agora os indivíduos têm acesso a pontuações personalizadas de preparação para a longevidade, para entender o quanto estão preparados para prosperar com o avanço da idade, além de ações recomendadas para melhorar sua prontidão em cada domínio.

Equipar os indivíduos com ferramentas para avaliar sua própria preparação para a longevidade, com ações concretas para aprimorá-la, é um passo fundamental. Se abordarmos a longevidade com intenção — tomando medidas práticas hoje e construindo sistemas que reflitam o mundo em que estamos envelhecendo —, poderemos garantir que vidas mais longas se tornem, de fato, vidas mais saudáveis e melhores.

Escrito por Lindsay Hanson, diretora de marketing da John Hancock e Chefe Global de Seguros Comportamentais da Manulife.

Inflação e ataques cibernéticos lideram preocupações empresariais em 2026: Hartford

Uma nova pesquisa revela que o otimismo com IA foi moderado pelo aumento dos riscos nos negócios

Inflação e ataques cibernéticos permanecem entre as principais preocupações das médias e grandes empresas norte-americanas, à medida que executivos navegam em um ambiente econômico e de risco cada vez mais incerto, de acordo com o relatório Risk Monitor 2026 do The Hartford.

O relatório, baseado em uma pesquisa com mais de 500 líderes empresariais, identifica segurança cibernética, incerteza econômica, interrupções na cadeia de fornecimento, segurança do trabalhador e o papel crescente da inteligência artificial como as principais preocupações de risco que moldam as operações e estratégias de crescimento das empresas americanas.

Ataques cibernéticos e inflação empataram como as preocupações empresariais mais citadas, cada uma apontada por 77% dos líderes pesquisados. Os resultados indicam uma escalada notável na ansiedade relacionada a tarifas, com 63% dos líderes empresariais demonstrando preocupação com tarifas comerciais. Conflitos geopolíticos também foram identificados como uma preocupação operacional relevante por 43% dos executivos entrevistados.

“A maior preocupação é a inflação afetando a receita da nossa empresa e os custos de materiais”, afirmou um líder empresarial norte-americano no relatório.

Shailesh Kumar, chefe do Centro Global de Insights do The Hartford, apontou forças estruturais mais amplas por trás desses números. “Uma ordem global fragmentada está remodelando o cenário econômico, tornando o risco geopolítico um fator cada vez mais importante para a inflação e o crescimento.”

A Morningstar prevê que a inflação nos EUA subirá para 2,7% em 2026, à medida que as empresas repassam mais custos de tarifas aos consumidores, com os preços de bens duráveis projetados para subir 4,5% de forma acumulada entre 2025 e 2027, e os não duráveis, 5,6%.

Apesar das pressões, os líderes corporativos mantiveram em grande parte um otimismo no longo prazo. Um expressivo percentual de 85% dos líderes empresariais afirmou manter confiança no crescimento de suas organizações nos próximos três anos. Em vez de reduzir os investimentos de capital, as empresas estão direcionando recursos para tecnologia, inovação corporativa e expansão da força de trabalho para contornar a incerteza persistente.

O relatório também destaca uma mudança na forma como as empresas estão abordando o gerenciamento de riscos e os seguros. Os líderes passam a enxergar essas ferramentas como instrumentos proativos de resiliência, e não apenas como medidas acionadas após uma perda.

O abuso do sistema jurídico emergiu como outro ponto de pressão nos resultados, citado como um fator de aumento de custos e maior exposição para as empresas. Em relação à inteligência artificial, a adoção está se acelerando em vários setores — ainda assim, mais da metade dos líderes pesquisados ainda considera a IA um risco potencial para suas operações.

5 custos ocultos na ineficiência da distribuição nos fluxos de trabalho de uma corretora

Redigitar os mesmos dados. Entrar e sair de sistemas diferentes. Encaminhar documentos manualmente para a pessoa certa. Esse é o tipo de atrito que cria ineficiência de distribuição nos fluxos de trabalho de uma corretora.

Para corretoras de alto volume, essas frações de segundos rapidamente se acumulam em tempo perdido e retrabalho. Por isso vale a pena entender onde está a ineficiência e o que ela realmente está custando.

Sinais de carga de trabalho nos quais não se pode confiar

A maioria das corretoras analisa a carga de trabalho para descobrir quanto a equipe consegue lidar de fato. Se todos parecem ocupados, é fácil presumir que estão no limite da capacidade.

Mas “ocupado” não diz o que o trabalho realmente é. O tempo das equipes vai para o atendimento a clientes, mas também para buscar os mesmos detalhes de apólice em dois sistemas, aguardar uma resposta da seguradora parada na caixa de entrada de alguém, ou reinserir informações de clientes em vários formulários.

Com o tempo, esse esforço extra simplesmente passa a fazer parte do dia. É comum o suficiente para que sistemas desconectados e fluxos de dados ainda apareçam como pontos de atrito relevantes em todo o setor.

Quando passos adicionais se tornam parte da rotina, isso muda a forma como se lê o negócio. O trabalho parece mais lento do que realmente é, então se ajusta. Contrata mais pessoas. Estende prazos. Começa a planejar em torno do processo em vez do trabalho que realmente importa.

Quando os sistemas começam a remover esse atrito, o sinal muda. Consegue-se ver a capacidade real e tomar decisões de pessoal com base em como o negócio deveria funcionar e não em quanto atrito ele carrega.

Custo de atendimento que não reflete o trabalho

O custo de atendimento deveria refletir o que realmente é necessário para dar suporte a um cliente. Mas muitas vezes reflete o quanto é difícil fazer o trabalho avançar.

Tarefas simples como alterações de apólice, solicitações de certificado e suporte a sinistros se transformam em várias etapas — verificar detalhes, confirmar informações, fazer a mesma ligação duas vezes e encaminhar documentos. Tudo isso é contabilizado como parte do custo de gerenciar o relacionamento.

Contas que deveriam ser fáceis de atender começam a parecer mais pesadas do que são. Com o tempo, mais do dia vai para navegar pelo processo do que para realmente ajudar os clientes a tomar decisões, entender coberturas e planejar com antecedência.

Esses cálculos também afetam o resultado financeiro. As margens diminuem sob trabalhos que exigem esforço desproporcional. O crescimento parece mais pesado do que deveria, porque cada novo cliente aparentemente acrescenta mais sobrecarga operacional.

Com o tempo, a equipe começa a compensar o processo sem perceber quanto tempo está levando.

Isso muda quando os sistemas reduzem o trabalho extra que envolve as tarefas de rotina. As informações fluem de uma etapa para a próxima de forma limpa, em vez de ficarem presas em transferências, entradas duplicadas e acompanhamentos repetidos.

À medida que a eficiência operacional melhora, o trabalho precisa de menos etapas para avançar e as equipes gastam menos tempo gerenciando o atrito. O custo começa a refletir o trabalho em si, em vez do esforço necessário para empurrá-lo pelo processo.

É isso que cria a Velocidade de Distribuição, um negócio que consegue se mover com fluidez e crescer sem carregar o mesmo atrito operacional para a frente.

Erros que se tornam parte do processo

Erros acontecem. Mas não se deveria ter que planejá-los.

Quando os fluxos de trabalho são construídos para esperar erros, as pessoas passam mais tempo verificando do que avançando. As equipes estão focadas em garantir que nada quebre, em vez de orientar clientes e construir relacionamentos.

E isso cria custos ocultos que vão muito além do tempo. Os funcionários ficam frustrados. Os clientes lidam com atrasos, correções e comunicações perdidas. A confiança começa a diminuir, não apenas no trabalho em si, mas na percepção de confiabilidade da corretora.

Há risco nisso também. Erros geram retrabalho, introduzem lacunas de cobertura e aumentam a exposição em trabalhos que precisam estar corretos desde a primeira vez. E, com o tempo, as pessoas começam a se adaptar para lidar com os erros em vez de perguntar por que o processo depende de capturá-los.

É aí que os sistemas conectados mudam a equação. Eles lidam com o trabalho repetível de forma mais consistente porque as informações transitam de forma limpa entre eles. Em vez de verificar dados e corrigir problemas evitáveis, as equipes passam mais tempo resolvendo problemas, orientando clientes e tendo as conversas que só pessoas podem ter.

Relacionamentos com clientes moldados pelo atrito do fluxo de trabalho

Os clientes gostam quando é fácil trabalhar com a empresa. Eles esperam respostas rápidas, comunicação clara e trabalho que avance sem precisarem ficar cobrando.

Quando os sistemas não se conectam, as lacunas aparecem em todo lugar. A cotação de preços demora mais do que deveria. As atualizações de sinistros dependem de alguém rastrear a conversa mais recente. As solicitações de serviço ficam paradas enquanto documentos são encaminhados para a pessoa errada.

Com o tempo, seus relacionamentos se tornam reativos, pois as conversas se transformam em acompanhamentos, verificações de status e esclarecimentos, em vez de planejamento, orientação e consultoria.

Essas ineficiências mudam a forma como as pessoas se sentem em relação a trabalhar com sua corretora. De fato, muitos segurados afirmam que trocariam de corretor por um atendimento melhor ou uma experiência mais personalizada.

Sistemas conectados mudam essa experiência de formas que os clientes percebem imediatamente. As informações ficam mais fáceis de acessar, a comunicação permanece mais consistente e os processos se tornam automatizados.

E quando essas lacunas desaparecem, os clientes têm mais probabilidade de permanecer porque confiam que se está cuidando deles.

Trabalho que depende de indivíduos

Toda corretora tem pessoas que são responsáveis por determinadas tarefas.

Mas isso só funciona enquanto essas pessoas estão presentes para executá-las.

Quando alguém está ausente, ou sai da empresa, o trabalho vinculado a ela desacelera ou para. O que deveria ser rotina agora depende de quem está por perto e sabe como fazê-lo avançar.

Então outros intervêm. Rastreiam informações. Reconstroem o contexto. Descobrem o que precisa acontecer. O trabalho é feito, mas demora mais. Com o tempo, a corretora passa a depender de um pequeno grupo de pessoas, que carregam a pressão constante das tarefas que dependem delas.

Sistemas conectados mudam essa dinâmica. A tecnologia cuida do trabalho repetível para o qual foi projetada: processando informações, encaminhando documentos, automatizando a comunicação, apresentando dados e mantendo o trabalho em movimento de uma etapa para a próxima.

Assim, as pessoas ficam livres para fazer o trabalho que a tecnologia não consegue como orientar clientes, construir relacionamentos e atuar na comunidade.

E quando o trabalho não depende mais de uma pessoa segurando tudo junto, o negócio se torna muito mais estável. O trabalho continua independentemente de quem está na mesa.

O custo está embutido

A ineficiência da distribuição raramente aparece como um grande problema. Ele se acumula em pequenos incrementos, então a maioria das equipes simplesmente trabalha em torno dele. E, com o tempo, começa a moldar como o negócio funciona.

Quando os sistemas se conectam e as informações fluem de forma limpa, essas etapas extras começam a desaparecer. O trabalho se torna mais consistente e previsível, sem depender tanto do esforço individual.

E ao longo do tempo, isso muda o que o negócio realmente consegue fazer.

As decisões ficam mais claras. O crescimento se torna mais intencional. E não se está mais construindo em torno do atrito, mas sim em torno de como o trabalho deveria funcionar.