À medida que nuvem, IA e modernização aceleram, as seguradoras precisam de opcionalidade arquitetural e tempo de reflexão executiva para evitar transformar ganhos de eficiência em risco operacional.

As seguradoras estão enfrentando um problema familiar com implicações cada vez mais significativas: decisões tecnológicas tomadas para resolver um problema frequentemente criam outros. A adoção de cloud oferece um bom exemplo. Muitas seguradoras moveram cargas de trabalho para provedores de cloud porque a cloud era percebida como mais barata. Em muitos casos, não era.

Isso não significa que a mudança foi errada. Ambientes de nuvem podem oferecer vantagens importantes em recuperação de desastres, continuidade de negócios, flexibilidade e escalabilidade. Mas esses benefícios nem sempre eram o objetivo original. Quando o resultado esperado é a redução de custos e o resultado real é um modelo operacional diferente — com novas dependências, novos requisitos de governança e novas dinâmicas de custo — a decisão precisa ser entendida sob uma nova perspectiva.

Toda decisão tem consequências, o que é claramente o ponto. Um problema ou oportunidade é reconhecido, um plano é desenvolvido, recursos são alocados e uma ação é tomada. Na fase de pós-análise, os resultados reais podem ser comparados com os esperados, e um novo conjunto de decisões pode ser estruturado.

Simples o suficiente em teoria. Na prática, no entanto, as consequências inesperadas podem ser altamente relevantes. No pior cenário, a cura pode ser pior do que a doença. Um mentor uma vez compartilhou comigo que resultados surpreendentes geralmente são ruins porque refletem uma falha de planejamento. Claramente há finais inesperados que acabam sendo positivos — Teflon e Post-it vêm à mente — mas apenas após aceitar que o objetivo original desses projetos científicos havia falhado.

O custo da perda da opcionalidade

Líderes de tecnologia em seguros precisam pensar dessa forma porque os riscos são altos. Fornecedores de hardware e software aumentaram significativamente os preços nos últimos anos, frequentemente reconhecendo como o lock-in de fornecedores pode ser facilmente monetizado. Esse tipo de “greenmail” pode ser evitado quando a opcionalidade é incorporada aos planos arquiteturais, mas isso frequentemente vai contra os esforços de redução de custos de curto prazo. Em outras palavras, o lema “pague agora ou pague depois” pode ter sido profético.

Um exemplo menor recentemente me lembrou do mesmo padrão. Em um esforço para me antecipar ao fim do suporte do Windows 10, aposentei um computador antigo em favor de um novo. A nova máquina era mais rápida na maioria dos aspectos, mas apresentou problemas de compatibilidade de Wi-Fi com um roteador da época da pandemia. Um novo roteador levou a uma atualização para uma rede mesh. Eventualmente o problema foi resolvido, mas de forma cara e demorada. O desfecho foi que a Microsoft então estendeu a vida útil da minha licença do Windows 10. Sem dúvida eu fiquei melhor no longo prazo, mas o caminho até lá foi muito mais complicado do que o esperado.

IA e a pressão sobre as funções downstream

A explosão de atividades relacionadas à IA cria uma versão mais relevante do mesmo problema. Com um conjunto de novas ferramentas, as organizações agora podem gerar código em velocidade extraordinária. Isso pode ser poderoso, mas também cria nova pressão sobre as atividades downstream. O código ainda precisa ser testado, integrado, protegido, gerenciado e mantido. A menos que o funil para essas funções downstream se expanda para acompanhar o que está entrando no topo, um ganho rápido de produtividade pode se tornar uma fonte de confusão e paralisia corporativa.

A analogia é náutica. Aumentar drasticamente o número de pessoas de um lado de um barco cuidadosamente equilibrado não o torna mais eficiente. Pode fazê-lo alagar. No pior caso, ele afunda.

Nada disso é um argumento para se tornar um ludita. Avanços tecnológicos e mudanças operacionais podem produzir resultados profundamente positivos. Para as seguradoras, nuvem, IA e modernização continuam sendo essenciais para a competitividade. Mas o planejamento nunca sai de moda, e gerenciar a exposição acelerada a resultados não intencionais é parte do preço de entrada à medida que o setor avança em direção a 2030.

Isso significa que as seguradoras precisam de mais do que entusiasmo por novas capacidades. Elas precisam de opcionalidade arquitetural, modelos de custo realistas, capacidade de governança e uma visão disciplinada de risco operacional. Também precisam de algo que se tornou mais difícil de encontrar: tempo para que executivos pensem criticamente sobre decisões importantes antes que o impulso as torne difíceis de reverter.

Esse tempo diminuiu drasticamente nas últimas duas décadas, talvez como uma consequência não intencional de um mundo sempre ativo e sempre conectado. Para executivos eficazes, no entanto, esse é um problema solucionável. O primeiro passo é aceitar que há um problema — e que sabemos qual é.

Escrito por Rob McIsaac, presidente and CEO da RPM Ventures NC, LLC.