Kin levanta US$ 50 milhões em rodada da série E

A Kin Insurance levantou US$ 50 milhões em financiamento da Série E, com uma avaliação pré-dinheiro de US$ 2 bilhões. A empresa também fechou uma linha de crédito de US$ 200 milhões, dos quais US$ 145 milhões foram usados para pagar uma linha de crédito existente.

Os principais investidores na rodada da Série E são a QED Investors e a Activate Capital, com a participação de outros investidores novos e antigos. O financiamento da dívida é liderado pela Wellington Management. A Série E eleva o total de capital primário levantado para US$ 286 milhões.

A startup de seguros residenciais atende clientes em 13 estados — Alabama, Arizona, Califórnia, Colorado, Flórida, Geórgia, Louisiana, Mississippi, Missouri, Carolina do Sul, Tennessee, Texas e Virgínia.

A empresa afirma ser lucrativa desde 2023, mas as reciprocidades que ela administra continuam perdendo dinheiro e, no primeiro semestre do ano, registraram um prejuízo líquido de US$ 24 milhões.

A empresa está trabalhando em uma oferta de seguro automóvel e também abriu vagas para agentes de crédito hipotecário.

“O seguro é uma rede de segurança essencial, mas está desaparecendo justamente quando as pessoas mais precisam dele. Criamos a Kin de maneira diferente. Nosso uso exclusivo de dados e análises especializadas nos permite avaliar melhor os perfis de risco de residências específicas e oferecer proteção personalizada. Usaremos essa rodada de financiamento para expandir nos mercados mais afetados por desastres naturais de uma forma sustentável, escalável e focada no cliente”, disse Sean Harper, fundador e CEO da Kin.

“A Kin preenche uma lacuna que afeta milhões de americanos e que se intensificará no futuro próximo. E, como uma empresa que atende diretamente ao consumidor, eles estão fazendo isso com precisão, eficiência e empatia. Infelizmente, o clima extremo é uma realidade para a maior parte do país e as seguradoras tradicionais estão tendo dificuldades para atender esses proprietários. A Kin está mostrando que a tecnologia pode ajudar a humanidade a se adaptar à situação atual. É uma estratégia de negócios necessária e ousada. Estamos orgulhosos de aprofundar nossa parceria”, disse Amias Gerety, sócio da QED.

“A abordagem única da Kin permite que eles ofereçam apólices acessíveis em regiões desproporcionalmente afetadas por eventos climáticos extremos. Eles não estão apenas emitindo apólices; estão oferecendo um serviço financeiro vital aos proprietários que mais precisam. Estamos entusiasmados em investir ainda mais em uma empresa que está realmente inovando e fazendo uma diferença real”, disse Eric Meyer, sócio da Activate Capital.

Confira alguns segredos para colaborações bem-sucedidas em insurtech

O setor de tecnologia de seguros contava com mais de 1.500 empresas nos EUA em 2024 e, à medida que as empresas buscam adquirir ou expandir esses negócios, há alguns fatores comuns e sinais de alerta que podem afetar o sucesso de uma fusão.

Astrid Malval-Beharry, fundadora e presidente da Strat Maven, uma empresa de consultoria estratégica especializada na interseção entre seguros P&C e tecnologia, destacou num podcast da Digital Insurance alguns dos aspectos de uma fusão que podem ser negligenciados.

“Eu diria que um aspecto que muitas vezes é negligenciado e subestimado é, na verdade, o alinhamento cultural”, explica Malval-Beharry. “As insurtechs tendem a ter a mentalidade de ‘vamos agir rápido, vamos quebrar paradigmas, aprender, repetir e melhorar’. Já as seguradoras estão no ramo de gerenciar riscos por natureza. Elas são tomadoras de decisão muito cuidadosas.”

Ela afirma que a incapacidade de superar essa diferença cultural pode fazer com que algumas parcerias fracassem. “Mas, novamente, existem maneiras de superar essa diferença cultural. E acho que uma das maneiras de fazer isso, francamente, é do lado da seguradora e do fornecedor, trabalhando em conjunto para identificar o verdadeiro ponto fraco que eles estão procurando resolver. Alinhar os KPIs, as métricas de sucesso, os prazos para marcos e ter um patrocinador claro da unidade de negócios dentro da seguradora é muito importante, na minha opinião.”

Malval-Beharry considera que as empresas também podem subestimar a complexidade da integração tecnológica, o que pode afetar o seu sucesso. “Acho que há uma subestimação de ambos os lados, tanto do lado do fornecedor quanto da operadora, sobre a complexidade da integração desses sistemas. Muitas vezes, somos orientados por API como se isso fosse resolver todos os problemas. E isso vai além de ser orientado por API. É também compreender, como eu disse, a pilha de tecnologia, os dados da infraestrutura, os processos de negócios em torno de como isso será implementado.”

A velocidade de execução pode ser um terceiro desafio para as empresas, compartilha Malval-Beharry. “Assim, algumas empresas agirão rapidamente sem uma avaliação adequada e outras ficarão paralisadas pela análise. E é por isso que muitas vezes os fornecedores de insurtech ficam desanimados, porque estão nesse caminho que só prolonga ainda mais o ciclo de vendas. Mas, novamente, acho que entender realmente quem toma a decisão de compra dentro da operadora, realmente se integrar à unidade de negócios, pode resolver parte desse desafio.”

Além de considerar esses fatores, ela compartilha cinco sinais de alerta que podem prejudicar uma fusão ou aquisição:

Tecnologia que não demonstrou escalabilidade. Ela pode ter um bom desempenho na fase de prova de conceito ou em um pequeno piloto, mas produtos que têm dificuldade para atingir um nível empresarial de operação podem ser um problema.
Garantir a transparência do modelo de IA. Malval-Beharry diz que o foco está realmente na divulgação aberta de como o modelo funciona, como foi construído e na capacidade de revisar o desempenho do modelo ao longo do tempo. “Se um fornecedor lhe disser: bem, este é o nosso segredo e eles não podem falar sobre essas três afirmações, a transparência, a interpretabilidade, a auditabilidade e também a manutenção… então eu diria que não faria parceria com esse fornecedor em particular.”
Identificar casos de uso. “É muito importante que o fornecedor seja capaz de demonstrar casos de uso claros em que sua solução é implantada em escala em produção total”, diz ela. “E eles podem compartilhar as métricas que são relevantes para a operadora com a qual você está trabalhando. Isso é realmente crítico e acho que é absolutamente importante para as operadoras.”
Falta de experiência no setor de seguros. Os fornecedores de tecnologia devem entender a terminologia de seguros, como os seguros funcionam e o papel que desempenham no setor financeiro. Cada vez mais insurtechs estão contratando profissionais com experiência nessa área.
Dependência excessiva de uma ou duas seguradoras como clientes. Os fornecedores que dependem de uma ou duas seguradoras para uma parte significativa de seus negócios têm um risco de concentração, que, segundo Malval-Beharry, pode destruir uma empresa da noite para o dia se as seguradoras decidirem mudar de fornecedor.

A revolução do cliente no setor de seguros

As seguradoras possuem uma mina de ouro de dados, mas não conseguem aproveitar as informações dos clientes como as gigantes da tecnologia, perdendo oportunidades de trilhões de dólares.

As gigantes digitais de hoje não apenas mudaram o jogo, elas reescreveram as regras. Elas transformaram as informações dos clientes em capital, os dados comportamentais em produtos de bilhões de dólares e a experiência do usuário em lealdade duradoura à marca. Elas construíram impérios de trilhões de dólares conhecendo seus clientes melhor do que eles mesmos.

É loucura pensar que existem apenas alguns desses impulsionadores de ecossistemas, que incluem empresas como Amazon, Alibaba, Apple e Google. Mas essa não é a parte mais louca. O que é incrível para mim é que esses ecossistemas não existem no setor de seguros. Afinal, o que esses ecossistemas estabelecidos fazem bem é simplesmente maximizar o valor de um cliente, maximizando seu valor para um cliente. Isso é alcançado por meio de inovação contínua e baseada em dados e ativado por meio de um ecossistema bem orquestrado de parceiros.

Agora considere o setor de seguros: uma indústria que detém mais dados do que a maioria das plataformas de tecnologia poderia sonhar. Não apenas dados de consumidores, mas também dados operacionais, comportamentais, ambientais e de risco. Para completar, ainda mais dados estão ao alcance das mãos e disponíveis em carros conectados, dispositivos domésticos inteligentes, wearables e sistemas de IoT.

O setor de seguros coleta insights novos e de alto valor a partir de milhões de interações todos os dias, mas a maior parte deles fica ociosa, presa em sistemas desatualizados, fragmentada em silos e raramente usada em todo o seu potencial. Essa é uma enorme oportunidade perdida, e não é exagero dizer que o setor realmente tem a chance de imitar o modelo de negócios comprovado, multibilionário e centrado no cliente do comércio eletrônico.

No entanto, a questão vai muito além de uma mudança tecnológica. Essa mudança e as enormes vantagens comerciais que a acompanham exigem uma mudança no modelo de negócios e na mentalidade. Em vez de ver os clientes como segurados, as seguradoras devem reconhecê-los como o produto central. Ao aproveitar os extensos conjuntos de dados à sua disposição, o setor pode criar experiências hiperpersonalizadas, otimizar estratégias de preços e gerar fluxos de receita totalmente novos.

Essa mudança centrada no cliente não se trata apenas de atender à demanda dos consumidores por serviços digitais, mas de reformular fundamentalmente a lucratividade, aplicando uma abordagem bem-sucedida e estabelecida.

Existem muitas maneiras pelas quais esses modelos de negócios impulsionam o crescimento por meio da criação de valor. Construir em torno do cliente significa integrar experiências, parceiros, produtos e serviços em torno das pessoas. No entanto, as seguradoras normalmente não são construídas dessa forma. A maioria é construída em sistemas legados de administração de apólices com modelos de dados que ficam no topo, tentando abstrair esses dados focados em apólices em um grupo de clientes, gerar insights e, então, reaplicá-los nas experiências.

Isso é muito lento. Assim como uma oportunidade de venda em potencial, os dados do cliente são um ativo perecível. Seu valor desaparece rapidamente se não for aproveitado no momento. Os clientes querem que a compra de seguros seja rápida e sem atritos, sem ter que passar por uma longa lista de perguntas opacas e difíceis de responder. Quando estamos em um processo de sinistro, precisamos que as seguradoras vejam e respondam aos nossos dados em tempo real. Mesmo quando nos vendem uma nova cobertura, o ideal é que ela esteja a alguns cliques de distância ou, melhor ainda, incorporada e contextualizada. E quando passamos para experiências centradas em nos ajudar a entender, navegar ou até mesmo mitigar riscos, também precisamos disso em tempo real. Amanhã é quase sempre tarde demais.

Mas não se trata apenas de velocidade ou sinistros sem complicações. Trata-se de garantir que a cobertura que recebemos atenda às nossas necessidades individuais, agora e à medida que elas evoluem. Trata-se de remover o estresse da experiência de sinistros, não aumentá-lo. E trata-se de transformar a renovação de um momento transacional em uma interação significativa.

Isso significa ter os dados para oferecer conselhos genuínos, com base em como a vida do cliente mudou ou, melhor ainda, entrar em contato quando uma mudança é detectada por meio dos dados dos parceiros. É isso que significa valorizar um cliente: usar insights para antecipar suas necessidades, construir confiança e posicionar a seguradora como uma verdadeira parceira, não apenas uma presença silenciosa que reaparece na hora da renovação com um aumento de preço.

Em essência, as seguradoras devem aumentar massivamente seu conhecimento sobre seus clientes, não apenas adquirir seus dados. As seguradoras devem então agir com base nesse conhecimento por meio de propostas integradas, adaptáveis e de mitigação de riscos que atendam à demanda de mudanças drásticas na demografia, economia e estilos de vida.

Isso requer uma mudança no modelo de negócios, possibilitada por uma nova base tecnológica e impulsionada por uma cultura em evolução. A tecnologia central desenvolvida para seguradoras — especialmente quando construída sobre bases MACH e projetada para funcionar como um verdadeiro impulsionador do ecossistema — só pode realizar todo o seu potencial se for acompanhada por mudanças de mentalidade, estrutura e cultura.

Chega de silos. Todos na sua organização precisam estar focados exclusivamente no cliente, e não apenas colocá-lo em primeiro lugar. As equipes devem se parecer e agir mais como grupos ágeis de desenvolvimento de software do que como conjuntos artificiais de funções mistas. Atuários, desenvolvedores, proprietários de produtos, designers de experiência, engenheiros de dados etc. devem trabalhar juntos constantemente, com metas e resultados claros.
A mudança deve se tornar uma constante, e as funções devem passar da gestão operacional para melhorias na experiência do cliente. O tratamento de reclamações se torna otimização de reclamações.
A experimentação precisa aumentar drasticamente. Aprender rápido significa nunca falhar. Quando todos os dados são extraídos como um ativo perecível e utilizados, isso inclui maneiras de melhorar a compreensão, o uso e a experiência das pessoas.
A tecnologia deve se tornar um facilitador de futuros novos e inimagináveis, não apenas uma entidade operacional e uma restrição de TI. Qualquer linha de seguros e até mesmo produtos complementares não relacionados a seguros precisam ser gerenciados e operados a partir de uma plataforma central. Não pode haver gargalos de TI ou tempo de inatividade por qualquer motivo. Quando os parceiros interoperantes não se limitam a modelos de interface de programação de aplicativos (API), a questão é a rapidez com que essas parcerias podem ser aplicadas para obter resultados.

Tudo isso precisa acontecer em um modelo de negócios em que o tempo para gerar valor a partir de novos insights seja alcançável em minutos, não em dias.

Há um imperativo comercial convincente por trás de tudo isso. Clientes satisfeitos, que facilmente se autoatendem por meio de interações digitais e acessam suporte humano quando necessário, ficam mais satisfeitos e mais fiéis. Em última análise, eles formam relacionamentos mais confiáveis e comprarão e farão mais com sua seguradora.

Quando seus clientes compram várias coisas de você, o valor deles em relação ao risco começa a parecer muito mais interessante. Não estamos falando apenas de propostas do tipo “vários carros”, por mais úteis que sejam, estamos falando de carteiras de seguros ou produtos de relacionamento.

Veja o seguro de vida, um mercado que deve se transformar nos próximos 18 meses a cinco anos. Ele sofre com a relevância cada vez menor e as baixas taxas de penetração. Os estilos de vida, a demografia e as fases da vida mudaram drasticamente. As propostas que esse mercado oferece também devem mudar, adaptando-se às mudanças nos perfis financeiros e de saúde das pessoas. Os produtos atuais, vendidos uma vez e ativados quando alguém morre, precisam dar lugar a modelos de proteção e vida mais holísticos.

Talvez as funções de subscritores e atuários sejam finalmente fundidas com as funções de experiência do cliente e análise, criando modelos holísticos que, quando combinados, irão muito além do pensamento “político”.

No entanto, como resultado dessa necessidade de mudanças tecnológicas e de modelo de negócios, as seguradoras com seus legados atuais e modernos terão dificuldades. Da forma como está, a adaptabilidade é muito lenta e cara. Novas seguradoras estão surgindo e a dinâmica do mercado agora está forçando as seguradoras tradicionais a mudar — desde regulamentações que exigem que tratem melhor os clientes até novas experiências digitais e inteligentemente orquestradas.

O setor de seguros tem um novo campo de batalha. Relacionamentos mais profundos, produtos e serviços mais apreciados, gerando mais valor por meio de mais propostas. Isso deve substituir a concorrência baseada em preços.

O modelo da cadeia de valor está quebrado. Os ecossistemas não são opcionais, e os clientes não são coisas que você acrescenta ao seu núcleo tecnológico. Eles devem estar no centro, e tudo deve interoperar em torno deles.

A realidade é que, mesmo que você queira operar como um negócio de “cadeia de valor”, a melhor maneira de minimizar custos e maximizar a distribuição ainda está em ser capaz de valorizar os clientes e atendê-los em qualquer canal, 24 horas por dia, 7 dias por semana, de maneira cada vez mais inteligente e personalizada.

Este é o novo campo de batalha comercial para as seguradoras. Parece que a maioria ainda não percebeu isso. Mas as forças competitivas emergentes estão começando a surtir efeito, e vemos muitas novas forças emergentes atuando no setor. Os acionistas começarão a perceber essa lacuna, juntamente com os investidores de capital que já estão entrando no mercado.

Estamos em um momento emocionante para um setor que há muito tempo se encontra em um ponto de inflexão.

Escrito por Rory Yates, vice-presidente sênior de estratégia corporativa da EIS.

A Geração Z e a lacuna na cobertura

Os proprietários da Geração Z enfrentam uma contradição perigosa: o aumento do medo de danos à propriedade aliado a planos de reduzir a cobertura.

A propriedade da casa própria é considerada há muito tempo um dos pilares do sonho americano. Mas, para muitos membros da Geração Z, os custos recordes da habitação, a instabilidade econômica e o aumento dos prêmios de seguro estão agora a fazer com que esse sonho pareça mais uma aposta financeira.

De acordo com dados de 2025, 65% dos segurados da Geração Z afirmam que provavelmente irão reduzir ou diminuir a cobertura do seu seguro residencial para economizar dinheiro. Ao mesmo tempo, nossos dados mostram que 69% dos consumidores estão cada vez mais preocupados com danos à propriedade, especialmente em áreas de alto risco. O resultado é uma contradição crescente: mais preocupação com perdas, combinada com menos proteção contra elas.

À medida que mais jovens proprietários consideram optar por uma cobertura mínima, eles podem estar negligenciando os riscos de longo prazo aos quais estão se expondo. De desastres relacionados ao clima a danos materiais cotidianos, um evento inesperado pode acabar com anos de economias e investimentos ou colocar os proprietários em dívidas significativas.

Para ajudar essa nova geração de proprietários, o setor de seguros deve construir confiança com os jovens consumidores, ajudando-os a entender como e por que economizar na cobertura os expõe a sérios riscos de longo prazo.

O custo oculto de economizar no seguro residencial

A contradição entre as preocupações com danos à propriedade e os jovens proprietários que buscam reduzir a cobertura revela uma lacuna potencialmente perigosa entre o risco percebido e a preparação real. E os riscos são altos.

Com a Administração Oceânica e Atmosférica Nacional (NOAA) prevendo uma temporada de furacões acima do normal em 2025 e as mudanças climáticas alimentando incêndios florestais, inundações e tempestades mais severas, os danos à propriedade são uma probabilidade cada vez maior para muitos proprietários.

Mesmo eventos menores podem causar grandes danos e, sem a cobertura adequada, os proprietários arcam com o custo total. Para os proprietários da Geração Z, muitos dos quais já estão lidando com os custos da primeira aquisição de um imóvel, um único incidente não coberto pode comprometer sua estabilidade financeira. A ilusão de economia a curto prazo pode rapidamente se tornar um revés financeiro a longo prazo.

O déficit de confiança: por que a Geração Z tende a reduzir a cobertura

A confiança, ou a falta dela, está no cerne do problema.

A pesquisa da DocuSketch mostra que quase metade dos americanos (45%) não confia totalmente que os corretores de seguros ajam no seu melhor interesse ao selecionar um plano de seguro residencial. Muitos consumidores confiam nos corretores por necessidade, não por lealdade. Eles precisam de ajuda para lidar com apólices complexas, mas muitas vezes sentem que a experiência é transacional ou pouco clara.

Essa persistente falta de confiança entre os segurados e as seguradoras pode estar ligada à falta de transparência em torno das apólices e dos processos de sinistros como um todo. Mais da metade (54%) dos consumidores acredita que as seguradoras não são transparentes sobre como os sinistros são calculados. E quando os segurados não conseguem entender facilmente o que está coberto ou como sua proteção funciona, não é surpresa que alguns comecem a ver o seguro como um item dispensável, especialmente quando lidam com orçamentos apertados.

Mas a questão não se resume apenas ao conhecimento do produto. Trata-se de relacionamentos. A Geração Z não quer apenas cobertura; ela quer ser apoiada. Ela quer saber exatamente pelo que está pagando, como isso a protege e por que isso é importante. Mais importante ainda, ela quer sentir que a seguradora está do seu lado, e não apenas cobrando prêmios.

Se o setor não modernizar a comunicação e reconstruir a confiança com a Geração Z e as gerações futuras, esse ciclo de subseguro e ceticismo só vai crescer.

Preenchendo a lacuna de confiança: um apelo à ação para as seguradoras

Felizmente, trazer à tona a questão da confiança dos proprietários de imóveis representa uma oportunidade para melhorias significativas.

Os corretores de seguros que estão dispostos a romper com a abordagem tradicional e, em vez disso, se tornarem educadores e defensores podem preencher uma lacuna crítica. Em um mercado onde o seguro parece uma mercadoria, a construção de relacionamentos se torna uma vantagem competitiva.

Ao dedicar tempo para explicar como a cobertura funciona, o que está incluído em uma apólice de prêmio e como os sinistros são avaliados (sem alarmismo), os corretores podem transformar a percepção dos corretores de intermediários para consultores de confiança.

No entanto, a educação por si só não é suficiente. A transparência em tempo real durante todo o processo de sinistros requer uma comunicação mais inteligente e ferramentas modernas.

A tecnologia de documentação pode desempenhar um papel fundamental. Ao criar uma única fonte de verdade que dá às seguradoras e aos segurados acesso a informações em tempo real, os profissionais de seguros podem minimizar mal-entendidos, reduzir atritos e promover a confiança durante todo o processo de sinistros.

O futuro pertence aos consultores de confiança

Os jovens proprietários de imóveis estão impulsionando uma mudança na forma como o setor de seguros se relaciona com os consumidores, e suas expectativas são claras: honestidade, clareza e envolvimento significativo. À medida que os prêmios continuam a aumentar, a confiança e a transparência não são mais opcionais — elas são essenciais.

O futuro dos seguros não está na venda de apólices ou no processamento de sinistros, mas sim na conquista da confiança. Aqueles que agirem agora para construir essa confiança estarão bem posicionados para ajudar os jovens proprietários a selecionar a cobertura de que necessitam e para serem líderes neste panorama em mudança.

Escrito por Todd Sangid, consultor e líder de operações na DocuSketch.

4 insights de CX para seguradoras

Metade dos consumidores de seguros aceita sugestões de IA para seus planos, mas espera primeiro melhorias mensuráveis.

O consumidor moderno espera interações digitais perfeitas, conveniência sem esforço e experiências personalizadas, independentemente da marca ou do setor com o qual interage. Para o setor de seguros, décadas de dívida técnica — grande parte na forma de sistemas legados — combinadas com condições de mercado desafiadoras tornam essas expectativas mais difíceis de atender. Todos os anos, encomendamos uma pesquisa global independente com 3.000 consumidores para entender o que eles esperam de suas seguradoras, suas atitudes em relação às tecnologias e o que as organizações de seguros precisam fazer para conquistar e manter seus negócios.

Este ano, descobrimos que os clientes de seguros não estão apenas se interessando pela inteligência artificial — mais da metade está pronta para ver o que ela pode oferecer. No entanto, por trás das manchetes, nossa pesquisa revelou quatro conclusões importantes para as seguradoras.

1. Os clientes de seguros estão abertos à IA, mas com condições

A conclusão mais marcante de nossa pesquisa é que uma em cada duas pessoas (51%) disse que valorizaria o uso da IA para sugerir mudanças em seu plano de seguro. Esse número aumenta significativamente entre os entrevistados mais jovens, com a geração Y liderando com 62% e a geração Z logo atrás com 58%.

Também observamos uma atitude mais confortável em relação à IA quando se trata de suas informações pessoais: apenas um em cada três expressou hesitação sobre a IA lidar com suas informações de forma segura (32%) ou ética (31%).

Mas as seguradoras não devem interpretar isso como carta branca para seus planos de IA, especialmente quando se trata de comunicação com o cliente. Os consumidores tendem a apoiar mais o uso da IA quando ela resulta em tempos de resposta mais rápidos (53%), comunicações mais precisas (44%) ou economia de custos (42%). Sem esses benefícios tangíveis, os novos recursos de IA podem receber uma recepção mais fria.

As diferenças geracionais também devem ser levadas em consideração. Os consumidores da Geração Silenciosa estavam menos propensos a valorizar as sugestões da IA para seus planos de seguro (32%) e estavam mais hesitantes quanto ao tratamento seguro ou ético de suas informações pela IA (52%). Para abordar essas preocupações, os clientes mais velhos poderiam ter mais oportunidades de optar por não usar a IA. As seguradoras também poderiam investir em campanhas de comunicação que ajudem a tranquilizar esses clientes sobre as salvaguardas em vigor quando a IA é usada e demonstrem os benefícios tangíveis que eles podem experimentar.

2. Os clientes querem opções de coleta de dados digitais, não apenas PDFs preenchíveis

Embora os consumidores possam estar se acostumando com a IA em suas interações com as seguradoras, eles já estão expressando uma preferência generalizada por ferramentas digitais ao fornecer informações. Mais de três quartos (77%) disseram que é vital que as seguradoras ofereçam coleta de dados ou formulários digitais, em vez de processos manuais que envolvem impressão, digitalização ou envio pelo correio.

Essa não foi apenas a opinião da maioria dos consumidores mais jovens. 71% dos baby boomers e 63% dos entrevistados da geração silenciosa também preferem processos digitais.

E as seguradoras não podem simplesmente digitalizar seus formulários em papel e pronto. Quando tiveram a opção de preencher um PDF preenchível ou um formulário digital guiado, os consumidores escolheram a opção guiada por uma margem de quase dois para um (63% contra 37%). Ainda mais surpreendente foi a preferência geracional: os entrevistados da geração silenciosa empataram com os da geração X como os mais propensos a preferir formulários digitais guiados (67% cada).

Acomodar essas preferências de coleta de dados será fundamental para conquistar e reter clientes. As seguradoras que não fizerem isso correrão o risco de perder negócios, já que dois terços das pessoas (65%) afirmaram que provavelmente encerrariam sua interação com uma seguradora se o processo de coleta de dados ou formulários fosse muito difícil.

3. Há espaço para melhorias no omnicanal

As opiniões sobre as comunicações omnicanal são variadas entre os clientes de seguros, com pouco mais da metade (54%) afirmando estar satisfeita com a experiência omnicanal de suas seguradoras. Uma proporção semelhante concordou que as seguradoras sempre ou quase sempre se comunicam com eles no canal de sua escolha (55%). Considerando que as comunicações omnicanal fazem parte da experiência do cliente há quase uma década, apenas obter uma nota de aprovação deve ser motivo de preocupação entre as seguradoras.

Para melhorar essas pontuações, as organizações devem começar por garantir que estão se comunicando nos canais preferidos. Nesse aspecto, os dados são claros: quanto mais canais, melhor. Embora o e-mail tenha sido o favorito absoluto para 44% de todos os entrevistados, a maioria se dividiu entre uma combinação de tecnologias antigas e novas. As mensagens criptografadas empataram com impressão/correio, cada uma com 12% das preferências dos consumidores, enquanto o SMS foi preferido por apenas 17% dos entrevistados e a web/aplicativos por apenas 14%.

As seguradoras também precisam verificar se não estão fazendo suposições com base na idade dos seus clientes. Apesar de serem o grupo mais velho pesquisado, os entrevistados da Geração Silenciosa foram os que mais preferiram o e-mail (48%). Apenas 39% do grupo mais jovem, a Geração Z, compartilhou da mesma opinião.

A lição aqui é priorizar a escolha e a consistência. Como as seguradoras não podem presumir as preferências de comunicação de seus clientes com base na idade, elas devem oferecer uma ampla gama de opções e garantir que cada canal atenda a um nível que supere as expectativas dos consumidores.

4. As seguradoras melhoraram sua comunicação com os clientes

Apesar de alguns sentimentos contraditórios em áreas específicas da comunicação, as seguradoras devem se orgulhar de seu desempenho geral. 60% dos consumidores agora classificam a comunicação de suas seguradoras como boa ou excelente, um aumento de 41% em relação a 2024. Outra boa notícia é que quase dois terços (65%) sentem que podem confiar nas seguradoras, um atributo valioso em um ambiente de consumo cada vez mais exigente.

Essas descobertas não são cruciais apenas para melhorar a experiência do cliente e reter negócios. Uma boa comunicação impulsiona o crescimento dos negócios. Quatro em cada cinco entrevistados (78%) disseram que provavelmente recomendariam uma seguradora a um amigo se sua comunicação superasse as expectativas.

Nossa pesquisa mostra que os clientes de hoje têm preferências claramente definidas: eles estão prontos para a IA, mas exigem benefícios reais e visíveis; eles preferem experiências digitais intuitivas e guiadas em vez de papelada desatualizada; e esperam que as seguradoras ofereçam comunicações consistentes por meio de seus canais de escolha. As seguradoras devem concentrar seus investimentos digitais nessas áreas críticas para construir relacionamentos mais fortes e baseados na confiança com os clientes, diferenciar-se em um mercado cada vez mais competitivo e posicionar-se para um crescimento sustentável.

Escrito por Eileen Potter, vice-presidente de marketing de seguros da Smart Communications.

Modelo de IA promete precisão na previsão do tempo

A Planette colabora com a NASA para criar o QubitCast, utilizando princípios de IA para prever condições meteorológicas extremas com meses de antecedência e melhorar a eficiência energética

A NASA seleciona a Planette, com sede em São Francisco, para desenvolver o QubitCast, um sistema de IA inspirado na física quântica, projetado para prever condições meteorológicas extremas com meses de antecedência. Esta parceria visa colmatar a lacuna nas capacidades atuais da comunidade científica para fazer previsões a longo prazo.

Atualmente, os meteorologistas têm dificuldade em fazer projeções precisas para além de um período de 10 dias.

Embora entidades como o Met Office do Reino Unido ofereçam previsões para duas semanas, a precisão diminui para além desse período. A modelagem meteorológica atual requer recursos energéticos e computacionais substanciais, mas muitas vezes não consegue identificar padrões complexos que apontam para eventos severos, como furacões e ondas de calor.

Isso poderia ajudar as seguradoras a definir parâmetros mais precisos para os pedidos de indenização.

Espera-se que o QubitCast seja um sistema que supere as capacidades atuais em termos de precisão e duração, ao mesmo tempo em que seja energeticamente eficiente. Ele prevê o fornecimento de previsões empregando algoritmos baseados em conceitos da física quântica.

A teoria quântica permite a análise de múltiplas possibilidades simultaneamente, com o objetivo de lidar com vastos dados atmosféricos, oceânicos e terrestres de forma mais eficiente do que os meios tradicionais.

Computação avançada e com economia de energia

Os modelos de simulação existentes exigem muita energia e poder de computação, enquanto os modelos atuais de IA muitas vezes enfrentam dificuldades com a complexidade dos dados. O QubitCast visa oferecer previsões mais precisas, minimizando os recursos de computação e o consumo de energia em comparação com os sistemas atuais.

Ele simplifica informações complexas, mantendo os detalhes essenciais para previsões precisas.

Essa melhoria na eficiência pode tornar as previsões de longo prazo universalmente acessíveis e mais baratas para as seguradoras que precisam de horizontes de previsão extensos.

A teoria quântica é a resposta para a precisão a longo prazo?
A NASA e a Planette planejam que o QubitCast explore muitas possibilidades simultaneamente, um princípio da teoria quântica. Essa abordagem permite que o sistema lide com dados massivos de forma eficiente.

“Você pode pensar nisso como ler toda a história dos sistemas da Terra de uma só vez”, diz o Dr. Kalai Ramea, cofundador e diretor de tecnologia da Planette.

“Em vez de examinar lentamente ano a ano e perder detalhes críticos, nossa abordagem nos permite detectar anomalias, aquelas agulhas no palheiro que sinalizam eventos climáticos extremos, com muito mais rapidez e precisão do que os modelos tradicionais de IA jamais poderiam, usando muito menos energia.”

Além disso, a tecnologia foi projetada para funcionar em computadores convencionais, em vez de hardware quântico caro, que ainda está a anos de se tornar uma tecnologia amplamente difundida. Isso torna viável para a NASA lançar o QubitCast prontamente.

O impacto comercial da tecnologia

O QubitCast tem como alvo previsões sub-sazonais a sazonais (S2S) — previsões que abrangem de duas semanas a dois anos. “Muitas decisões críticas são tomadas no escuro porque simplesmente não há previsões confiáveis de longo prazo disponíveis”, explica o Dr. Hansi Singh, cofundador e CEO da Planette.

“O QubitCast muda essa equação, tornando as previsões S2S não apenas mais precisas, mas também práticas para serem implementadas em grande escala ao tomar decisões de alto impacto.”

Hansi prevê a aplicabilidade em diversos setores, como planejamento agrícola, gestão de emergências e estabilidade energética. O sistema pode ajudar os agricultores a otimizar os ciclos de cultivo, preparar respostas de emergência para temporadas de furacões e permitir que as empresas de energia gerenciem o fluxo de eletricidade de forma eficiente sob pressões de demanda.

Essa colaboração contribui para a bolsa de pesquisa em inovação para pequenas empresas da NASA que a Planette recebeu, auxiliando no desenvolvimento de suas tecnologias de inteligência climática.

No início deste ano, uma bolsa SBIR Fase I da National Science Foundation apoiou o NIVA, o modelo básico de IA da Planette para análise de sistemas terrestres, e a empresa disponibilizou publicamente previsões climáticas de longo prazo por meio do Eddy.

Ao unir previsões meteorológicas de curto prazo e climáticas de longo prazo, a visão da Planette é gerar insights de uma semana a seis meses, com intenções de previsões ainda mais longas. Com a colaboração da NASA, as possibilidades parecem ilimitadas para o QubitCast.

Por que as melhores insurtechs são empresas tradicionais

Quando as pessoas pensam em insurtechs, pensam em empresas pequenas, rápidas, digitais e disruptivas. Rotulamos as seguradoras tradicionais como pesadas, conservadoras e presas aos seus hábitos. Nenhuma das duas coisas está totalmente correta, e ambas têm mais a ver com imagem de marca do que com resultados.

Observe atentamente os fatos. As 30 principais seguradoras que existiam em 1996 aumentaram sua participação no mercado, apesar da concorrência das insurtechs. Essas seguradoras tradicionais, que representam 76% dos prêmios de seguro residencial emitidos em 2024, tiveram um índice de sinistralidade mais de quatro pontos abaixo do índice geral do setor de seguros residenciais e um índice combinado mais de dois pontos abaixo. As seguradoras de segunda geração — aquelas fundadas há mais de 35 anos — superam consistentemente as insurtechs em crescimento de clientes, satisfação, lucros, criação de valor… e, sim, inovação.

O verdadeiro valor de uma empresa está no que ela gera em lucros disponíveis para dividendos aos proprietários. Quando as startups não descrevem seu sucesso em termos de lucros operacionais, dividendos de financiamento ou lucros retidos (capital e excedentes), correm o risco de sinalizar uma falta de transparência sobre seu verdadeiro desempenho. Pode demorar um pouco, mas elas estão reforçando a vantagem dos provedores tradicionais em termos de confiança e usabilidade funcional, mesmo no domínio digital.

Medidos pelo sucesso real do crescimento dos lucros, os disruptores e startups mais bem-sucedidos no mercado atual não são startups. São operadoras tradicionais dispostas a quebrar suas próprias regras, descentralizar o controle e usar a inovação como tática competitiva, não como campanha de marketing.

A urgência das startups é existencial; as operadoras tradicionais perseveram

Compare a abordagem de uma startup independente e de uma seguradora tradicional que adota uma nova abordagem para uma linha de negócios. A diferença é gritante. As startups não têm sucesso por causa do hype — elas têm sucesso porque operam com urgência. A urgência traz clareza. Os fundadores relatam que 42% das falhas das startups vêm da falta de adequação do produto ao mercado. Quando a sobrevivência está em jogo, velocidade e clareza não são opcionais. Elas são existenciais.

E se as chances de sucesso melhorarem com a capacidade de perseverar? E se você tiver tempo para encontrar falhas na nova abordagem e corrigi-las? Os fundadores estão plenamente cientes de que sua proposta de valor deve se sustentar por si só; não há rede de segurança. Aqueles que criam a mesma inovação usando a solidez do balanço patrimonial de um provedor tradicional podem, em última análise, ser recompensados pela rede de segurança da perseverança. Os operadores estabelecidos podem criar o mesmo impulso que uma startup se estiverem dispostos a repensar a forma como operam. Assuma os riscos e use sua vantagem para superar os erros.

A Plymouth Rock abordou o negócio de seguros residenciais como uma startup patrocinada. A equipe priorizou a rapidez e a simplicidade em torno de uma iniciativa importante: precificar os riscos antes que o cliente solicite uma cotação. Eliminamos perguntas desnecessárias. Você pode contratar uma apólice tão rapidamente quanto comprar um livro online, mas há uma razão pela qual as seguradoras fazem essas perguntas e passam por todas essas etapas no seguro residencial. Parte do que abrimos mão no processo tradicional de novos negócios voltou para nos atingir na forma de perdas de subscrição. Trabalhamos duro para corrigir erros em nosso processo, ao mesmo tempo em que lutávamos contra a inflação extrema dos custos. Levou quatro anos para fazer o novo modelo amigável ao cliente funcionar, mas os últimos 12 meses trouxeram resultados excelentes.

Nossa urgência em ter sucesso não foi um subproduto de recursos limitados — ela estava incorporada à nossa cultura. Seguradoras disciplinadas não toleram segmentos que dão prejuízo. Elas corrigem rapidamente o que está errado e passam para a próxima invenção que as diferenciará. É fácil crescer perdendo dinheiro. É fácil ganhar dinheiro aumentando os preços. Se o cliente não está disposto a pagar o suficiente para você ganhar dinheiro, você não criou um produto valioso o suficiente para ele. Crescer com lucratividade é o único resultado que as empresas de sucesso aceitam. As táticas de longo e curto prazo devem sempre se refletir nos resultados financeiros.

A inovação não precisa de gestão de mudanças

A inovação, por definição, requer uma mudança de paradigma. Após longas discussões sobre gestão de mudanças em um evento recente do setor, perguntei ao painel se uma empresa que precisa de gestão de mudanças pode realmente ser inovadora. Sempre achei a gestão da mudança interessante. Seu principal objetivo parece ser fazer com que as pessoas aceitem algo que, se fosse valioso, deveria se vender sozinho. Mas se a mudança é benéfica, por que precisa ser vendida? Se uma ideia requer gestão formal da mudança para ser adotada, não é óbvio para o usuário que a ideia tem valor. Por que o benefício para o usuário não é óbvio?

Mais de 85% dos executivos dizem que o medo (de críticas, incertezas ou riscos na carreira) muitas vezes ou sempre impede a inovação. No entanto, nove em cada dez empresas não fazem nada para mitigar o medo.

As seguradoras tradicionais têm uma enorme vantagem: recursos, valor da marca, volume de clientes e relações regulatórias existentes. O que geralmente falta é a vontade de agir rapidamente — e a disposição de descentralizar.

Mais de 85% dos executivos afirmam que o medo (de críticas, incertezas ou riscos na carreira) muitas vezes ou sempre impede a inovação. No entanto, nove em cada dez empresas não fazem nada para mitigar esse medo.

Não é possível inovar sem atrito. O desafio é aprender quando permitir que as equipes quebrem algo. Saiba quando recuar e deixar as experiências acontecerem. Force o experimentador a corrigir erros quando sua inovação não se traduzir rapidamente em crescimento lucrativo.

Vamos parar de chamar a falta de lucratividade e as saídas enriquecedoras que se seguem de “inovação”. Muitas insurtechs ganharam as manchetes pelo crescimento — mas não pelo lucro. Não há nada de inovador em vender seguros com prejuízo. Isso não é disrupção — é má matemática.

Se os compradores de ações estão dispostos a recompensar startups por uma saída lucrativa sem um modelo de lucro sustentável, eles estão transferindo o capital dos acionistas da IPO para os fundadores e investidores da série A. Eles não estão financiando a criação de valor. Estão financiando uma bolha. Uma ação que subiu 50% de uma baixa de 90% abaixo do pico da ação não é sucesso. Pode ser uma recuperação temporária ou uma variação de uma avaliação nova e mais precisa.

O verdadeiro desafio de inovação — e oportunidade — para as operadoras tradicionais é combinar a disciplina de subscrição e a infraestrutura baseada em dados com a velocidade, clareza e foco no cliente das startups. Você precisa criar algo que as pessoas queiram comprar… algo que elas fiquem felizes por você ter lucrado.

O setor tradicional tem o capital para chegar lá. Precisamos adicionar uma cultura que recompense a execução disruptiva e eficaz, não o teatro. Hoje, as empresas são cerca de três vezes mais propensas a vincular os esforços de inovação ao avanço executivo. Elas sabem que a verdadeira transformação não consiste em lançar um “laboratório de inovação”. Inovar é o trabalho em tempo integral de todos, não apenas de um departamento. A verdadeira transformação consiste em alinhar resultados que sejam mensuráveis e importantes para o cliente.

O risco real? Ficar parado

Muitas das principais seguradoras residenciais dos EUA estão insatisfeitas com seus resultados — e com razão. Historicamente, nosso setor não superou o desempenho do S&P. Mas temos todas as ferramentas necessárias para mudar isso: dados, experiência, conhecimento de produtos, capital e credibilidade. Os reguladores incentivam a inovação que ajuda os consumidores, especialmente das seguradoras que continuarão ao lado de seus clientes mesmo que a inovação não dê certo.

Crie uma mudança cultural — uma que trate cada unidade de negócios como uma startup. Você não precisa renomear uma divisão ou mudar uma marca. Você precisa remover as barreiras para o sucesso de seus funcionários de alto desempenho. Relaxe o controle. Deixe as pessoas testarem ideias que podem não funcionar. Recompense-as por eliminar rapidamente um fracasso. Os verdadeiros avanços crescem a partir das sementes informativas do fracasso.

Inovação não é construir algo novo apenas por construir. É construir algo melhor. Construa algo tão valioso para os consumidores que eles queiram que você lucre com isso. Às vezes, o melhor caminho a seguir é quebrar aquilo que você passou décadas aperfeiçoando.

Escrito por Bill Martin, presidente e CEO da Plymouth Rock Home Assurance Corporation

Seguradora japonesa Sompo compra Aspen por US$ 3,5 bilhões

A Sompo Holdings anunciou que uma subsidiária integral da Sompo International Holdings vai adquirir 100% das ações ordinárias Classe A emitidas pela Aspen Insurance Holdings Limited por US$ 37,50 por ação em dinheiro.

A transação avalia a Aspen em aproximadamente US$ 3,5 bilhões e resultará no resgate das ações Classe A da Aspen em dinheiro e na retirada da empresa da Bolsa de Valores de Nova York. As ações preferenciais da Aspen permanecerão em circulação.

A aquisição diversifica ainda mais o portfólio da Sompo geograficamente, particularmente em mercados internacionais de alto crescimento, e fortalece sua expertise em subscrição de seguros e resseguros especializados. Ela também proporciona acesso a uma receita significativa baseada em taxas por meio da plataforma de mercados de capitais da Aspen e deve aumentar imediatamente o retorno sobre o patrimônio líquido da Sompo após o fechamento.

Mikio Okumura, CEO do Grupo Sompo, descreveu o negócio como um marco importante no avanço do objetivo da empresa de “Conectar e Estar Conectado”. Ele enfatizou o papel da Sompo P&C, liderada por James Shea, na promoção da gestão da circulação de capital e da colaboração em todo o grupo.

James Shea, CEO da Sompo P&C, disse que a Aspen representa uma excelente oportunidade no estágio certo do ciclo de mercado e se encaixa na estratégia da Sompo de construir uma plataforma global robusta e diversificada de seguros patrimoniais e acidentais. Ele observou que a combinação dos negócios criará uma entidade maior, capaz de subscrever e gerenciar capital e risco em escala.

Mark Cloutier, presidente executivo e CEO do Grupo Aspen, destacou que a Sompo é uma proprietária de longo prazo que respeita os negócios e os valores da Aspen. Ele considerou a transação um excelente resultado para os acionistas da Aspen, citando o prêmio de 35,6% sobre o preço das ações da empresa não afetadas. Ele acrescentou que a solidez financeira da Sompo abrirá oportunidades para clientes, parceiros e funcionários, enquanto a Aspen continua focada em fornecer produtos e serviços.

A aquisição aumenta a diversificação do portfólio e a escala global da Sompo. A Aspen traz profunda experiência em subscrição em linhas especializadas complexas, como riscos cibernéticos, de crédito e políticos, transporte terrestre, propriedades e construção no Reino Unido e responsabilidade administrativa nos Estados Unidos, apoiada por relacionamentos de longa data com corretores. Seu portfólio de resseguros abrange acidentes, catástrofes imobiliárias, outros bens e resseguros especializados. O sindicato da Aspen na Lloyd’s também oferece acesso a riscos complexos e licenciamento nas Américas, no Reino Unido, na Europa e na Ásia-Pacífico.

A Aspen também expande as fontes de receita da Sompo por meio de sua plataforma Aspen Capital Markets, que obtém capital de investidores terceiros. A Aspen ganha comissões de subscrição, gestão e desempenho principalmente por meio da colocação e gestão de veículos sidecar de quota-parte colateralizada. Com mais de US$ 2 bilhões em ativos sob gestão e 80% da receita de comissões de 2024 derivada de linhas de negócios não catastróficas e de longo prazo, a plataforma fortalecerá a estratégia de otimização de capital da Sompo e proporcionará flexibilidade na gestão da exposição ao risco.

Financeiramente, espera-se que a Aspen contribua significativamente para a meta da Sompo de atingir um retorno sobre o patrimônio líquido consolidado ajustado de 13 a 15% e um crescimento ajustado do lucro por ação acima de 12% até o ano fiscal de 2026. A Aspen simplificou seu portfólio nos últimos anos, melhorou o desempenho financeiro e aumentou a resiliência do balanço patrimonial por meio de medidas como a transferência do portfólio de perdas e a cobertura de desenvolvimentos adversos para anos de acidentes anteriores. Em 2024, a Aspen apresentou um índice combinado de 87,9% e um retorno operacional sobre o patrimônio líquido de 19,4%.

Cada ação ordinária Classe A da Aspen será convertida no direito de receber US$ 37,50 em dinheiro no fechamento. Isso representa um prêmio de 35,6% sobre o preço da ação da Aspen não afetado de US$ 27,66 em 19 de agosto de 2025 e um prêmio de 24,6% sobre o preço médio ponderado pelo volume de 30 dias na mesma data. As ações preferenciais da Aspen permanecerão em circulação, com seus direitos e termos inalterados.

Os conselhos de administração de ambas as empresas aprovaram o acordo por unanimidade. Espera-se que ele seja fechado no primeiro semestre de 2026, sujeito às condições habituais de fechamento, incluindo aprovações antitruste e regulatórias. Após a assinatura do acordo de fusão, os acionistas que representam a maioria das ações ordinárias da Aspen entregaram consentimento por escrito para adotar e aprovar a fusão.

A Sompo está sendo assessorada pela Morgan Stanley & Co. LLC como consultora financeira exclusiva, pela Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP como consultora jurídica e pela Kekst CNC como consultora de comunicação estratégica. A Aspen está sendo assessorada pela Goldman Sachs & Co. LLC como consultora financeira líder, pela Insurance Advisory Partners LLC como consultora financeira e pela Sidley Austin LLP como consultora jurídica.

Roteiro de crescimento: Descubra onde os dados podem levar seguradoras, MGAs e insurtechs

Em um ambiente de negócios cada vez mais digital, orientado por preços e nem um pouco comoditizado, as seguradoras e MGAs estão buscando vantagens para ajudar a expandir seus negócios e permanecer competitivas. Os dados têm sido frequentemente a resposta, mas contextualizar onde procurar e como interpretá-los sempre pareceu um pouco confuso, uma vez que esses dados precisam ser coletados para o desenvolvimento dos negócios, e não para melhorias operacionais ou insights.

Compreender quais insights de inteligência de mercado podem ser obtidos a partir dos dados disponíveis pode fornecer um roteiro sobre onde procurar novos negócios, mas isso muitas vezes é a peça que falta em muitos artigos de instruções. Portanto, vamos considerar várias maneiras de crescer onde os dados indicam que você deve crescer.

O que há em um nicho?

Existem inúmeros nichos de mercado mal atendidos que podem ser aproveitados. Por exemplo, se uma MGA ou seguradora está oferecendo seguros cibernéticos, para empreiteiros ou automóveis comerciais, a maneira mais eficaz de identificar potenciais parceiros de agência é filtrar aqueles que não apenas se especializam nessas áreas, mas também aqueles que buscam expandir seus portfólios de negócios.

Comece com diretórios ou listas alugadas que podem ser refinadas por nicho ou estado. Além de agentes independentes afiliados a várias redes, existem inúmeros outros recursos disponíveis que rastreiam agências de seguros independentes não afiliadas. Com essas listas em mãos, é possível aplicar filtros para pesquisar classes específicas de negócios. Ao pesquisar, é melhor tentar identificar agentes com prêmios comerciais altos que também possam não ter um forte acesso ao mercado. Considere os códigos de classificação industrial padrão e os cargos para ajudá-lo a identificar melhor as agências certas e os tomadores de decisão certos.

Em seguida, procure por espaços em branco geográficos. Esses são estados ou condados onde a concorrência de mercado é escassa e opções adicionais de seguro seriam bem-vindas.

Por fim, considere entrar em contato com agências de seguros recém-adquiridas, especialmente aquelas financiadas por capital privado. A maioria dessas aquisições foi realizada com um único objetivo em mente: crescimento. Essas agências podem estar procurando adicionar novos programas de nicho que excedam suas redes ou recursos existentes. Por exemplo, pode haver centenas de agências no Texas e na Flórida que fazem seguros para empresas de reboque, mas pode haver uma porcentagem significativa dessas agências que não têm relacionamentos atuais ou confiáveis com MGAs. Esse pode ser um ótimo ponto de partida.

Oportunidades reais acontecem em tempo real

À medida que o ambiente de negócios global se inclina fortemente para a IA e outras soluções digitais, a velocidade se tornou uma aposta importante para as seguradoras. Aplicando dados em tempo real, as operadoras e MGAs podem:

Acionar a divulgação com base no comportamento
Mudar a estratégia de vendas à medida que as tendências emergem
Pontuar automaticamente os envios para identificar o que deve ser acelerado para subscrição e o que precisa de mais informações

Ouça o que os dados dizem

Seu sistema de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) é um tesouro de oportunidades de crescimento dos negócios. Considere o que está sendo mais recusado ou onde os corretores estão frustrados. Use esses dados para criar conteúdo que os ajude a vender melhor. Personalize sua abordagem externa com base no tipo de agência e nas interações históricas. Realize uma série de testes de linhas de assunto, textos publicitários, mensagens de marketing digital e outras chamadas à ação para entender melhor o que está chamando a atenção dos agentes independentes que você mais deseja envolver.

É importante ressaltar que você não deve tentar agradar a todos. No setor de seguros, muitas vezes é melhor aprofundar-se do que ampliar-se. Para isso, certifique-se de entender e direcionar suas ações a agências individuais que buscam crescer, em vez de apenas direcionar-se a redes que podem ter acesso mais amplo a recursos e parceiros disponíveis. A boa notícia é que a maioria dos CRMs ajudará você a personalizar seu alcance em escala, reduzindo o trabalho necessário para fornecer mensagens e engajamento personalizados. Esse mesmo CRM também deve ser capaz de fornecer dados de resposta críticos para que as seguradoras e MGAs possam agir rapidamente quando ficar claro que uma abordagem ou mensagem específica não está funcionando.

Munido de dados, trabalhe para soar humano

Muitos agentes independentes podem ser novos no ramo de seguros. Mesmo que sejam veteranos experientes, a maioria descobriu, por meio de sua experiência, que o jargão dos seguros — seja ao usá-lo ou ao recebê-lo — não é útil. Esses agentes estão tentando expandir seus negócios, e investir tempo e esforço para filtrar a linguagem confusa de marketing das seguradoras ou MGAs distrai seus esforços de crescimento. Além disso, parte da linguagem usada nos materiais de marketing de seguros é genérica e inútil. Inúmeras MGAs dizem que são habilitadas para tecnologia. Isso não transmite informações úteis nem clareza, e pode-se argumentar que qualquer MGA em 2025 que não seja habilitada para tecnologia está pronta para sair do mercado. Essa frase não é um diferencial; é apenas um preenchimento.

A inteligência de mercado pode ajudar as seguradoras e as MGAs a identificar o espaço em branco acima mencionado, onde os concorrentes estão ausentes. Esses mesmos dados podem ajudar as seguradoras a entender os pontos fracos dos agentes, como cotações lentas ou falta de acesso a programas de nicho. Considerar esse tipo de dado ajuda as seguradoras a soarem mais humanas. Os agentes responderão de acordo, porque seus clientes também buscam clareza.

Essa abordagem humanística das mensagens precisa se estender à marca das seguradoras e das MGAs também. No que diz respeito à IA, muitas seguradoras se apresentam como fornecedoras de:

Soluções baseadas em IA
Análise avançada e aprendizado de máquina
Tomada de decisão baseada em tecnologia
Automação inteligente em escala
Ferramentas de avaliação de risco de última geração

Os agentes, cuja reputação está em jogo e que estão cada vez mais trabalhando para construir relacionamentos com os clientes como consultores de confiança, querem garantias de que ainda há humanos por trás das máquinas, fornecendo insights de subscrição e verificando os resultados de quaisquer ferramentas de IA.

Por fim, está ficando cada vez mais claro que a especialização é importante no setor de seguros. As seguradoras e MGAs — e as insurtechs, aliás — que se apresentam como um balcão único para todas as necessidades dos agentes são vistas com ceticismo. Quando você tenta se apresentar como um pau para toda obra, os agentes experientes e focados na confiança de hoje interpretam isso como um sinal de que sua empresa não é especialista em nada.

Você está usando bem os dados?

As seguradoras que estão conquistando novos negócios hoje não estão adivinhando. Elas estão usando dados para agir mais rapidamente, falar com mais clareza e alcançar as agências certas no momento certo. Trabalhar com um especialista em análise de dados ou marketing pode ajudar a refinar o processo de aplicação de dados à sua estratégia de desenvolvimento de negócios. Seja você uma insurtech em fase de crescimento, uma MGA especializada ou uma seguradora de P&C que busca expandir seu alcance, as ferramentas e os especialistas certos estão disponíveis, acessíveis e são necessários. Você só precisa determinar a melhor forma de crescer com base no que os dados indicam.

Escrito por Larry Neilson, cofundador e CEO da Neilson Marketing Services, e Jeff Neilson, cofundador e presidente da Neilson Marketing Services.

Como a IA ajudou uma cidade da Califórnia a se proteger contra o risco de enchentes

As enchentes são frequentes, imprevisíveis e caras. Fremont, na Califórnia, é uma das primeiras cidades a garantir um seguro contra enchentes projetado com IA.

Localizado em uma colina alta e seca, o complexo policial em Fremont, na Califórnia, era a única instalação municipal com seguro contra enchentes. Isso porque a colina estava tecnicamente em uma planície aluvial e o prédio servia como garantia para um título.

Steven Schwarz, gerente de risco de Fremont, achava isso frustrante. “Tenho que fazer um seguro contra enchentes para um prédio que nunca será inundado, enquanto tenho outros locais na cidade que podem ser inundados”, diz ele.

Quando Schwarz mencionou isso em uma conversa com seu corretor de seguros, o corretor lhe apresentou outra opção: uma apólice que poderia proteger a cidade em caso de enchentes em qualquer lugar da área geográfica de Fremont.

A apólice faria pagamentos com base em parâmetros pré-determinados (ou seja, eventos desencadeadores), em vez de danos a um prédio específico ou parte da infraestrutura da cidade. Esse conceito foi apresentado pela primeira vez na década de 1940, diz Alex Kaplan, vice-presidente executivo de risco alternativo da Amwins, uma corretora de seguros, mas um mercado forte só se desenvolveu realmente na década de 1990.

Fremont já tinha esse tipo de cobertura para terremotos, então foi fácil para Schwarz perceber como isso poderia fazer sentido para inundações. É difícil prever exatamente onde os danos causados por qualquer desastre natural serão maiores. “Se você puder traçar um círculo em torno de uma área geográfica e cobrir toda essa área, terá o melhor retorno pelo seu investimento”, diz Schwarz.

As inundações são o desastre natural mais comum e caro, mas difíceis de prever com precisão. A inteligência artificial tem desempenhado um papel significativo em fornecer às seguradoras os dados necessários para elaborar uma apólice paramétrica contra inundações que faça sentido para ambas as partes.

Fremont, que não tem um histórico de alto risco de inundações, foi uma das primeiras jurisdições a obter esse tipo de cobertura. À medida que as mudanças nos padrões climáticos tornam mais difícil para as comunidades presumirem que estão a salvo de inundações destrutivas, outras podem seguir o exemplo.

Como funcionam essas apólices

Kaplan trabalhou no governo federal como assessor do secretário do Tesouro antes de se dedicar ao setor de seguros. Nessa nova função, ele se concentrou nos riscos não segurados entre os governos estaduais, locais e federais e nas maneiras como as apólices paramétricas poderiam reduzi-los.

Uma apólice paramétrica paga quando um evento atinge um parâmetro específico, como velocidade do vento ou magnitude de um terremoto. Os pagamentos por eventos desencadeadores são predeterminados, não estando sujeitos a avaliação pós-evento por um avaliador.

Os casos geralmente são pagos e encerrados em 30 dias, diz Kaplan. O segurado governamental é livre para usar os fundos recebidos da maneira que quiser. Os pagamentos são fixos; não há possibilidade de litígio por parte dos segurados que acham que merecem mais.

As apólices paramétricas quase sempre complementam a cobertura tradicional de propriedade, diz Kaplan. Uma franquia de 10% pode significar uma grande lacuna na cobertura para ativos no valor de dezenas de milhões de dólares. Um pagamento paramétrico pode ajudar a financiar a franquia.

Uma atmosfera mais quente significa tempestades maiores, mas não é o único fator que afeta a forma como a água se move através de uma comunidade. A IA pode ajudar planejadores e seguradoras a entender melhor o que pode acontecer em nível local, com base em uma variedade de dados atuais e históricos.

Fechando lacunas de cobertura

O custo econômico total dos desastres está aumentando a uma taxa mais rápida do que a parcela do risco coberta pelo seguro, diz Kaplan. Cabe ao setor público cobrir grande parte dessa lacuna de proteção.

A exposição dos governos locais vai além dos edifícios que eles possuem. “Se a delegacia de polícia for destruída, se a prefeitura for destruída, isso não é bom”, diz Kaplan. “Mas essas coisas não são os motores econômicos da comunidade.”

Um desastre pode significar a perda de impostos sobre a propriedade, impostos comerciais, impostos sobre vendas e outras fontes de renda que alimentam as operações da cidade e financiam tanto a recuperação quanto as obrigações futuras. Kaplan aponta as consequências do incêndio Tubbs de 2017 no norte da Califórnia como um exemplo do que isso pode significar.

“Santa Rosa teve que fazer um empréstimo sem garantia do estado apenas para financiar o serviço da dívida existente”, diz ele. “Efetivamente, eles tiveram que hipotecar sua hipoteca.”
Água onde não deveria estar

Beth Tellman viu as consequências das enchentes em primeira mão durante anos de trabalho de assistência e resiliência em El Salvador. Ela criou uma plataforma para auxiliar os esforços de combate a desastres na região, monitorando enchentes em tempo real enquanto era estudante de pós-graduação em Yale.

Como cofundadora e cientista-chefe da Floodbase, uma empresa de tecnologia que fornece informações sobre enchentes para governos e seguradoras paramétricas, ela supervisiona o desenvolvimento contínuo da ferramenta que criou. Ela está usando IA para sintetizar informações de fontes que incluem observações de satélite, medidores de vazão e sensores terrestres, e integrando-as com modelos hidrológicos e dados de precipitação.

O quadro resultante também inclui perdas econômicas relacionadas a enchentes e interrupção de negócios em nível comunitário. As seguradoras estão usando essas informações para desenvolver e precificar novos tipos de produtos de seguro, diz ela. (A Agência Federal de Gerenciamento de Emergências e a NASA também recorreram à Floodbase durante eventos em desenvolvimento, diz Kaplan.)

As estimativas anteriores eram mais fragmentadas, específicas a um fator como tempestades, inundações fluviais ou total de chuvas. De onde veio a água ou como ela chegou lá não são as principais preocupações de uma seguradora. “Nós só nos importamos com o fato de que há água onde não deveria haver”, diz Kaplan.

Os satélites capturam coisas que afetam as inundações que os números por si só não capturam, diz Tellman, como mudanças na infraestrutura ou eventos aleatórios, como uma árvore bloqueando um bueiro. “Há muitas outras razões para uma possível subestimativa”, diz ela.

A equipe de Tellman não está tentando fazer projeções de longo prazo que levam anos para serem desenvolvidas por projetos nacionais e internacionais de avaliação climática. Em vez disso, eles se baseiam em um registro contínuo de dados que se estende por 40 anos para melhorar a compreensão do comportamento atual das enchentes e como ele está mudando.

Para seguradoras e gestores de emergências, informações atualizadas são vitais. Surgiram relatos de que o mapa de várzeas da Agência Federal de Gerenciamento de Emergências para a área onde eventos trágicos ocorreram recentemente em Texas Hill Country foi baseado em dados de precipitação da década de 1970.

A exposição é importante

Uma simulação assistida por IA de uma enchente ocorrida em 1998 em Fremont ajudou Schwarz a ver como uma apólice paramétrica poderia beneficiar sua cidade. A nova apólice cumpre sua obrigação de cobrir o complexo policial, mas amplia a cobertura para 100 milhas quadradas. “Isso nos dá a oportunidade de pagar por algo que pode realmente nos trazer retorno”, diz ele.

O seguro paramétrico contra o risco de enchentes é relativamente novo. Em uma comunidade onde as enchentes têm sido um problema constante, seria de se esperar que o custo refletisse esse risco.

As mudanças climáticas podem estar aumentando a frequência de enchentes destrutivas, mas Kaplan não acredita que elas sejam o principal fator responsável pelas perdas econômicas. Segundo ele, isso é causado principalmente pela exposição. Por exemplo, a área gravemente atingida pelo furacão Ian teve um crescimento populacional de longo prazo a uma taxa quase 10 vezes maior do que o resto do país.

“A realidade é que as pessoas gostam de morar e trabalhar onde a topografia é interessante, e isso acontece justamente nas áreas mais propensas a desastres em todo o mundo”, diz ele.

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