A inovação sustentável no setor de seguros exige que as organizações dominem a adoção de mudanças por meio da construção de uma cultura favorável e do desenvolvimento estratégico de programas de treinamento.
As organizações de seguros estão se tornando muito eficientes em introduzir novas soluções: sistemas, fluxos de trabalho, automação e recursos de inteligência artificial. Também estão adotando novas formas de capturar, analisar e movimentar dados. No entanto, introduzir essas mudanças é uma coisa; fazê-las permanecer é a parte mais difícil.
A tecnologia pode funcionar exatamente como foi projetada e, ainda assim, não se tornar parte da forma como a organização realmente opera. Os funcionários encontram soluções alternativas. Os produtores retornam ao processo que já conhecem. Os gestores utilizam o novo sistema de maneira diferente em cada equipe. Seis meses depois, todos estão tecnicamente usando a mesma ferramenta, mas não necessariamente da mesma forma ou pelo mesmo motivo.
Inovação significa mudança com efeito. Fazer a inovação permanecer tem muito menos a ver com o que está mudando do que com quem a está adotando. O sucesso da inovação depende da capacidade da organização, enquanto entidade, de promover mudanças. Felizmente, essa capacidade não depende da sorte, mas é composta por um conjunto de habilidades que indivíduos e equipes podem dominar.
A mentalidade
O conceito de mentalidade de crescimento não é novo. Existe uma vasta literatura voltada a indivíduos sobre como cultivar uma mentalidade de crescimento e utilizá-la para alcançar objetivos pessoais. Um grupo também tem uma mentalidade, chamada de “cultura”, que existe independentemente de ter sido formada intencionalmente ou não.
O primeiro passo para construir uma cultura preparada para a inovação é eliminar os lemas contrários ao crescimento. Líderes, sejam CEOs, chefes de departamento, gerentes de vendas, líderes de treinamento ou qualquer pessoa em posição de influenciar uma equipe, precisam examinar seu próprio discurso em busca de formas pelas quais podem estar bloqueando seus objetivos ao impor verbalmente limitações sobre como suas equipes podem aprender. As pessoas fazem isso o tempo todo sem perceber, mas o crescimento de uma empresa não consegue superar por muito tempo o crescimento de seus profissionais, independentemente do nível hierárquico.
É necessário um esforço constante e consistente para construir confiança — uma confiança real de que o trabalho e a mudança são desejáveis, possíveis e valem a pena.
A dança
Fazer com que uma organização inteira, especialmente uma grande, se mova em conjunto e com agilidade é um pouco como dançar ballroom dance. Os melhores dançarinos não são apenas especialistas em uma série de movimentos pré-coreografados. Eles também são treinados em um sistema de percepção e resposta a sinais que comunicam um objetivo ou uma situação. Uma dupla de dançarinos é composta por um “condutor” e um “seguidor”: o condutor envia sinais relacionados aos objetivos e observa os sinais de situação enviados pelo seguidor.
Uma organização é um pouco diferente de uma dupla de dança. Obviamente, há mais pessoas envolvidas. Mais pessoas para pensar, mais pessoas para agir e mais pontos em que variáveis isoladas podem transformar energia em direções desconhecidas. Esse aspecto das organizações não pode ser alterado por nenhum nível de regulamentação mais rígido ou por disciplina maior, mas também tem suas vantagens — mais sobre isso adiante. Embora o movimento em meio à mudança seja um pouco mais complexo do que o de um único condutor e um único seguidor, nas organizações mais eficazes a direção e o tipo de sinais enviados são os mesmos.
Liderar do topo
A adoção bem-sucedida começa muito antes da implementação. As pessoas precisam entender o que a organização busca alcançar e como a mudança contribuirá para esse objetivo. Não se pode simplesmente instalar um novo sistema presumindo que todos compreenderão automaticamente essa conexão.
O papel do CEO ou líder é oferecer às pessoas algo em torno do qual possam se alinhar. Uma visão clara, apresentada na forma mais simples e concisa, é o resultado mais desejável. A visão não deve ser excessivamente detalhada ou prescritiva no nível operacional, por mais difícil que seja resistir a isso, mas precisa ser inquestionavelmente clara. O ideal é apresentá-la como um objetivo simples, acompanhado de contexto e, talvez, de um objetivo a ser evitado: Por causa de [contexto], nós vamos [objetivo]. Precisamos evitar [objetivo contrário] devido a [contexto adicional].
Esse é o “sinal de objetivo”.
Uma liderança clara precisa estabelecer o ponto de referência. Se a organização conseguir definir o que é sucesso, as equipes poderão tomar melhores decisões sobre como um novo processo se encaixa no panorama mais amplo. Essa é a vantagem mencionada anteriormente em relação ao caos provocado por tantas partes móveis em uma organização: à medida que o sinal do objetivo avança pela cadeia de comando e se aproxima do trabalho real, o objetivo pode permanecer tão simples e claro quanto antes, enquanto o contexto se amplia a cada camada hierárquica, até que fique evidente qual ação deve ser tomada.
Quando a ação necessária está clara, a organização está pronta para a invenção, a implementação e o treinamento.
Ensinar pelo topo
Há muito a dizer sobre como conduzir as etapas de invenção e implementação da inovação. O treinamento merece atenção especial neste artigo, pois é a contrapartida da liderança e é fundamental para a adoção sempre que uma pessoa interage com um produto ou processo.
Como deve ser o melhor treinamento? É suficiente reunir todos em um webinar, uma ou duas vezes, para apresentar o novo fluxo de trabalho? Existe uma linha de pensamento — e até mesmo um movimento — na área da educação que recomenda esse método para levar um grupo diversificado de estudantes ao melhor desempenho: ensinar no nível do topo e oferecer suporte gradual aos demais.
A verdade é que, dentro das organizações, há uma ampla diversidade de capacidades de desempenho. Há uma forte tentação de elaborar treinamentos voltados aos profissionais menos preparados, para que ninguém fique para trás. No entanto, o resultado geralmente é o oposto do desejado. Se os 20% de profissionais de alto desempenho, responsáveis por 80% da produção — segundo a distribuição de Pareto — forem apoiados para utilizarem o novo processo ou produto inovador em 100% de sua capacidade, a maior parte da mudança necessária já terá ocorrido.
Quando o princípio de “ensinar pelo topo” é aplicado corretamente, os profissionais de alto desempenho avançam rapidamente, e o nível mínimo de desempenho também se eleva graças ao objetivo ambicioso e ao suporte oferecido. Como é esse suporte? Alguns pontos para reflexão:
- Instrução direta e rigorosa.
- Aceleração pela profundidade, não pela velocidade.
- Sequenciamento ideal dos conceitos.
- Relações fortemente positivas.
- Demonstrações de excelência.
Ensinar pelo topo não significa eliminar metade do conteúdo, pois se presume que ele já seja compreendido. Significa aprofundar um pouco mais cada nível.
Seres humanos no centro
A construção de uma cultura que apoie a agilidade e a capacidade de adaptação às mudanças não pode ocorrer apenas uma vez. Ela precisa continuar à medida que a organização aprende. A inovação bem-sucedida ocorre quando produtos e treinamentos são desenvolvidos com base na ideia de que a expansão da capacidade de pensamento das pessoas leva ao crescimento dos negócios.
A tecnologia, os processos e os dados são importantes. Mas, em qualquer processo de seguros que ainda envolva uma pessoa, o ser humano também importa. Essa é, muitas vezes, a diferença entre introduzir algo novo e criar uma mudança que realmente perdura.
Escrito por Abrianne Harmon, diretora de inovação da ALKEME Insurance, uma agência de seguros comerciais e pessoais, benefícios para funcionários e executivos, serviços de aposentadoria e gestão patrimonial.
