Por Josh Levine*

Há dez anos, a Cake & Arrow mudou seu foco estratégico de comércio eletrônico para serviços financeiros e de seguros. Tem sido uma jornada incrível de descoberta, exploração e experimentação. Vimos muita coisa ao longo desse tempo — mais de 140 projetos com 35 seguradoras em todas as linhas de negócios. Cada compromisso proporcionou um acesso íntimo ao negócio de seguros. Nós nos inserimos na cultura das empresas com as quais trabalhamos, observando como as decisões são tomadas e os problemas são resolvidos, e nos situamos na linha de frente, testemunhando em primeira mão o que os clientes, agentes e funcionários veem, sentem e vivenciam.

Juntas, essas experiências nos colocaram em uma posição única para ver a conexão (ou a falta dela) entre o que a empresa está dizendo e fazendo e o que os clientes desejam e experimentam.

Percepção versus realidade

Quando as pessoas pensam em seguros, muitas imaginam um setor sitiado que não está disposto a se adaptar às novas expectativas dos clientes e uma base de clientes que não se conecta com a promessa que o seguro tem a oferecer. Nossa pesquisa e experiência dizem o contrário.

Vemos continuamente que os clientes, tanto jovens quanto idosos, acreditam de fato no valor do seguro. Do lado das empresas, o setor quer, de fato, estabelecer conexões significativas com seus clientes e quer agregar valor além do atendimento de sinistros. Eles apenas têm tido dificuldade para descobrir como fazer isso.

Apesar das grandes aspirações e declarações de missão sobre a capacitação do bem-estar financeiro das pessoas e a ajuda aos negócios para que prosperem, quando as seguradoras tentam colocar em prática suas iniciativas de transformação, vemos que elas fracassam repetidas vezes. Perde-se o ímpeto inicial, as iniciativas centradas no cliente são abandonadas e as experiências digitais — aquelas que vêem a luz do dia — não atendem às expectativas dos clientes. Então, se a intenção existe, por que ela não chega à experiência final?

Uma mudança de mentalidade

A maioria diria que as dificuldades são resultado de desafios amplos e sistêmicos. Burocracia, estruturas organizacionais em silos, sistemas legados, processos lentos e ineficientes. O desafio que vemos, no entanto, é muito menos discutido; para sustentar o progresso e concretizar as aspirações de experiência, os líderes do setor precisam fazer mais do que adotar novas tecnologias, eles precisam adotar novas formas de avaliação, resolução de problemas, solução e priorização. As formas tradicionais de pensar não se aplicam mais. Para se conectar com uma nova mentalidade do cliente, o setor de seguros deve adotar uma nova mentalidade própria.

Como deve ser essa mudança de mentalidade? Não se trata apenas de um grande salto, mas de uma sequência de transformações menores que, coletivamente, desencadearão o tipo de mudança sísmica de que o setor de seguros tanto precisa. Espero que as pessoas possam considerar essas mudanças em suas organizações — incentivando a si mesmo, suas equipes, colegas e superiores a pensar de forma diferente para preencher a lacuna entre o que sua empresa quer e o que seu cliente precisa. Tudo começa com essa mudança de mentalidade. Vamos começar.

6 mudanças de mentalidade necessárias para proporcionar experiências diferenciadas aos clientes em seguros

1- Mudar de “digitalização da experiência” para “humanização da experiência”

O comércio eletrônico passou por sua revolução digital no final dos anos 90. De repente, tornou-se imperativo que os varejistas colocassem seus negócios online. Eles lançaram sites que, essencialmente, digitalizavam a experiência de compra de tijolo e argamassa, incluindo componentes básicos como uma página inicial, páginas de produtos e um carrinho de compras.

A verdadeira revolução, no entanto, ocorreu no início da década de 1980, quando empresas como a Amazon começaram a enfatizar a experiência do cliente, fazendo com que as necessidades do cliente se tornassem centrais em todas as decisões de negócios. Aqueles que adaptaram seus modelos para priorizar as necessidades dos clientes saíram na frente. As que não o fizeram foram deixadas para trás. Essas empresas não precisavam mais apenas de uma presença digital, elas tinham que oferecer experiências personalizadas que tivessem um impacto tangível na vida das pessoas.

Parece familiar? Atualmente, o setor de seguros está na primeira parte dessa transformação. É imperativo que o setor digitalize a maneira tradicional de comprar e vender seguros. Ao integrar as necessidades dos clientes desde o início, o setor de seguros pode evitar as armadilhas dos primeiros varejistas e fazer a digitalização certa logo na primeira vez. Para isso, o setor deve primeiro dar um passo atrás e pensar por que as pessoas estão comprando seus produtos e o que as leva a fazer isso. Essa abordagem garante que a digitalização seja eficiente e melhore significativamente a forma como as pessoas compram e se envolvem com seguros.

2- Mudar de “inteligência competitiva” para “inteligência do cliente”

Imagine o seguinte: Você está organizando uma sessão de planejamento da experiência do cliente de um dia inteiro na próxima semana e tem a opção de levar apenas um desses dois relatórios para compartilhar com sua equipe e, com sorte, inspirar sessões produtivas. O primeiro inclui os resultados de uma pesquisa com 100 CEOs do setor e o segundo inclui os resultados de 100 clientes. Qual relatório você levará?

Se escolher o segundo, você é minoria (e que bom para você!). A maioria optará pela perspectiva dos CEOs. Por quê? Porque estamos acostumados a valorizar ao máximo o ponto de vista dos negócios. Mas esse desejo contínuo de saber o que o setor considera uma tendência emergente ou a tecnologia mais recente em que investir não nos fará avançar — apenas produzirá mais do mesmo.

Os insights comerciais informam onde você está, mas os insights dos clientes informam onde você precisa ir. E para fornecer um valor significativo aos clientes, primeiro você precisa saber o que eles valorizam.

Embora o setor de seguros compreenda a necessidade de inteligência comercial e competitiva contínua, é fundamental reconhecer que as expectativas e os comportamentos dos clientes estão evoluindo em um ritmo paralelo ao das tendências comerciais. Ao fornecer à sua empresa um equilíbrio entre inteligência competitiva e do cliente, você poderá se concentrar nas tendências que importam e adaptá-las com base nas necessidades do cliente, e não no que o setor acha que ele precisa.

3- Mudar de “entregar recursos” para “alcançar resultados”

Tendo trabalhado em muitas equipes de projeto no setor de seguros, observamos como o setor geralmente mede o progresso pelo grande volume de recursos que implementa, com pouco foco nos resultados que esses recursos geram.

Quando os recursos são usados como métrica principal para o progresso, coisas essenciais, como feedback do usuário e melhorias na interface do usuário, são jogadas para fora do roteiro e para o backlog, apenas para serem revisadas 18 meses depois — ou nunca. Muitos meses são gastos na execução de trabalhos que não atendem mais às necessidades dos usuários e, assim, a lacuna entre a estratégia e a entrega aumenta.

Quando você lidera para entregar recursos, está gerenciando a equipe dizendo a ela o que fazer. O problema com isso é que os recursos não garantem valor. Quando você lidera por resultados, está pedindo à equipe que impulsione um comportamento específico do cliente que, por sua vez, gere resultados comerciais. Isso permite que eles encontrem a solução certa e, ao mesmo tempo, mantenham o foco na entrega de valor.

Uma abordagem baseada em resultados exige que os líderes definam uma visão e métricas-alvo. Ao priorizar os resultados em vez de ditar os projetos, eles permitem que as equipes digitais se adaptem e se movimentem para alcançar as métricas definidas necessárias para competir e se diferenciar.

Um ciclo de feedback informa os pivôs, essencialmente reduzindo o risco das execuções e aumentando drasticamente a probabilidade de colocar no mercado algo que preencha uma necessidade real e gere resultados comerciais. No final das contas, os clientes não valorizam a quantidade de recursos que você oferece a eles. Tudo o que importa é o valor tangível que eles veem, sentem e experimentam quando compram ou interagem com seu produto ou serviço.

4- Mudar do que “nós precisamos como empresa” para “o que eles precisam como usuários finais”

“O objetivo de uma empresa é criar e manter um cliente.”

Peter Drucker

Historicamente, o setor de seguros tem sido centrado nos negócios, esperando que os clientes estejam em conformidade. A perspectiva centrada no cliente inverte isso, exigindo que a empresa encontre o cliente onde ele está, e não onde a seguradora acha que ele deveria estar.

Como um setor centrado nos negócios, o foco do setor tem sido o que ele precisa de seus clientes — que eles entendam o seguro, como ele funciona e as complexidades envolvidas. O foco no cliente exige que o setor de seguros encontre maneiras de tirar a complexidade do cliente.

Até recentemente, a perspectiva do cliente era pouco considerada. Somente na última década, mais ou menos, o setor de seguros começou a falar sobre a centralização no cliente e somente agora estamos começando a ver o setor fazer avanços reais na execução de suas estratégias de experiência do cliente. O surgimento de seguros incorporados e abordagens de ecossistema demonstram essa transformação. A implementação de uma estratégia de ecossistema, por exemplo, exige que as seguradoras transcendam seu setor de negócios e avaliem a relevância de seus produtos no contexto do comportamento do cliente. E, como já observamos em outro lugar, não existe seguro integrado sem um profundo entendimento do ciclo de vida do cliente.

Essa é uma mudança de perspectiva que, em última análise, levará a uma mudança operacional mais fundamental, deixando de atender aos interesses comerciais para se alinhar às necessidades dos clientes. Quando bem feito, o seguro transcende o transacional para se tornar um componente integral da vida das pessoas.

5- Mudar de “precisamos de uma solução” para “vamos primeiro entender o problema”

Como seres humanos, somos programados para resolver problemas. Entramos imediatamente no modo de solução e começamos a falar sobre as próximas etapas. Abordar os problemas dessa forma pode rapidamente se transformar em um projeto que consome muitos recursos e orçamento por anos.

Embora a tecnologia avançada, as insurtechs e as plataformas atuais apresentem constantemente oportunidades interessantes, é essencial resistir à atração imediata por soluções. O custo de não fazer isso pode ser alto. Muitas seguradoras podem contar histórias de lançamento de uma experiência digital após anos de desenvolvimento, apenas para ver que as pessoas não a usam ou que o desempenho cai. Por quê? Porque ela não estava resolvendo um problema real ou atendendo a uma necessidade humana real. As melhores soluções abordam pontos problemáticos reais e humanos. Para discerni-los, é fundamental entender profundamente o comportamento, os medos e as aspirações das pessoas.

Então, como fazemos isso? Começa fazendo as perguntas certas. Pelo que observamos, o setor de seguros normalmente faz perguntas orientadas para a solução em vez de perguntas orientadas para o problema. Por exemplo. Imagine que o portal do seu agente precise ser reformulado. O padrão do setor pode ser começar simplesmente perguntando “Que recurso ou funcionalidade está faltando?” ou “O que você quer que mudemos?” Isso é apenas uma solução disfarçada de pesquisa. Quando você faz as coisas dessa maneira, suas soluções não conseguem chegar ao problema real do agente ou ao que ele está tentando alcançar com a sua ferramenta. Em vez disso, faça perguntas abertas como… “Como você avalia o apetite de risco de uma seguradora?” e “Você pode me explicar o seu fluxo de trabalho para levar um cliente da cotação ao contrato?”

Fazer perguntas como essas o ajudará a entender melhor o processo e os pontos problemáticos e, por fim, levará a soluções melhores que realmente atendam às necessidades humanas.

Para aqueles que estão entrincheirados no setor de seguros, separar as soluções dos problemas pode ser um desafio. A dissociação desses elementos requer métodos estruturados para ajudá-lo a entender os objetivos, as prioridades, os recursos e os resultados desejados dos participantes.

6- Mudar de um ponto de vista interno e especializado para abraçar a perspectiva externa

“Na mente do iniciante, há muitas possibilidades, mas na do especialista, há poucas.”

Shunryu Suzuki

Talvez devido à sua complexidade e à sua longa história, o setor de seguros tenha uma profunda reverência pela expertise — expertise em seguros. Ele evoluiu de acordo com isso, tornando-se notoriamente insular, não apenas contratando de dentro para fora, mas olhando para dentro – para o que seus próprios líderes e empresas estão fazendo e dizendo — ao moldar sua visão estratégica. Embora certamente haja um momento e um lugar para a experiência, confiar exclusivamente nela pode, como vimos no setor de seguros, sufocar novas perspectivas e inibir a verdadeira transformação.

A ideia da mente de principiante, que promove uma atitude de abertura, curiosidade e disposição para questionar suposições, é encontrada não apenas em jovens, mas também em pessoas de fora do setor — pessoas que trabalham em empresas e setores fora dos seguros, como imóveis, comércio eletrônico e medicina. Isso é encontrado em agências de design como a Cake & Arrow, que trazem a mente de um designer (não muito diferente da mente de um iniciante) para lidar com os problemas do setor de seguros. Acredito que o setor de seguros precisa de mais pessoas de fora. Eles precisam deles não como um substituto para a experiência interna, mas como um complemento a ela.

Então, como trazer pessoas de fora? Isso começa com a quebra das barreiras mentais. Convide suas equipes a trazer ideias de outros setores. Derrube o mito de que esse setor é único, com seus próprios desafios. Seja criativo. Saia de sua zona de conforto. E, como em qualquer movimento em direção à diversidade, faça um esforço intencional e direcionado. Recrute pessoas de outros setores e deixe de lado a ideia de que “ninguém quer trabalhar em seguros”.

Adotar e cultivar uma mentalidade externa, com sua abertura e curiosidade inerentes, não apenas abrirá as portas para novas perspectivas, mas também o ajudará a aproveitar melhor sua própria experiência.

Virando o barco

Ao longo de meus 10 anos como uma pessoa “de fora” profundamente imersa no negócio de seguros, notei uma crescente conscientização do que identifiquei como uma disparidade entre as aspirações do próprio setor e a realidade da experiência do cliente. E vi o setor fazer um progresso significativo para fechar essa lacuna. Mas a transformação está longe de ser concluída e o próprio setor é a única coisa que está atrapalhando. Fazer o trabalho meticuloso para mudar a mentalidade é desafiador, mas também empolgante — e ouso dizer — divertido. Concentrar-se nas mudanças incrementais, cada uma desbloqueando o potencial e diminuindo a lacuna entre a ambição e a execução, é a única maneira de virar o gigante de um navio que está seguro na direção certa.

*Este artigo foi adaptado pelo Insurtech Brew de uma apresentação anterior feita por Josh Levine, intitulada “Adotando uma nova mentalidade para proporcionar experiências diferenciadas aos funcionários e aos clientes”. Você pode fazer o download da apresentação aqui.