Não há resposta consensual para a pergunta entre construir ou comprar tecnologia no mercado de seguros dos EUA. As empresas que acertam não convergem para uma única abordagem: cada uma chega a uma posição que reflete seu tamanho, seu diferencial competitivo e sua visão sobre o destino dos dados quando eles saem de casa.
Esse último ponto é justamente o que costuma ser deixado de lado nas conversas com fornecedores.
Ryan Deeds, head de IA e enablement da ALKEME, fala sobre isso sem rodeios: “Eu fico apavorado quando queremos comprar algo e entregar dados a terceiros. É mais fácil para nós integrar parte dessas soluções diretamente aos nossos fluxos de trabalho e usar duas ou três funcionalidades específicas do que a solução inteira.”
Kristen Skender, chief growth officer da Jimcor Agencies, descreve a mesma preocupação pelo ângulo da concorrência: “Precisamos entender o que está acontecendo com os nossos dados, quem tem acesso, para que pode usá-los e como isso afeta o nosso diferencial competitivo. Então, na medida em que pudermos proteger isso e usar tecnologia desenvolvida por nós, vamos incorporando componentes ao que consideramos comprar. Não é necessariamente uma solução completa de bot, para que a gente preserve a nossa vantagem competitiva.”
A preocupação com a soberania de dados não é abstrata. Quando dados de clientes, histórico de apólices e relacionamentos com produtores de uma corretora fluem para a plataforma de um fornecedor, esse fornecedor passa a formar uma base de dados que pode orientar o desenvolvimento de seus produtos, a precificação e, potencialmente, suas próprias ofertas concorrentes. A pergunta sobre o que o fornecedor faz com os dados que recebe deveria constar de toda avaliação de fornecedores, mas raramente é feita com o rigor necessário.
O argumento de comprar e fazer parcerias
Kate Grasman, chief information officer do Heffernan Group, adota uma posição radicalmente diferente e a defende com a mesma clareza.
“Provavelmente sou mais uma CIO de comprar ou de fazer parcerias. Sei o quanto custa inovar e manter sistemas, e só quero ter acesso aos melhores talentos do mercado. Somos uma seguradora. Não somos uma empresa de tecnologia. Por isso, busco parcerias para inovar mais rápido e aprender com elas.”
Sua visão sobre diferenciação competitiva é direta: “Uma verificação de apólice ou um endosso não é realmente uma vantagem competitiva. Então, mesmo que eu faça parceria com alguém para desenvolver isso, é o mínimo exigido hoje.”
Esse argumento, de que os processos que a maioria das corretoras discute construir ou comprar não são os que as diferenciam, é um contraponto direto à preocupação com a soberania de dados. Se a capacidade adquirida é de fato uma commodity, o risco competitivo de compartilhar esses dados é baixo. Já o risco de desenvolver e manter a solução internamente, ficando para trás de um fornecedor que investe nela continuamente, pode ser maior.
O argumento de construir e o que ele exige
Jennifer Kessel, chief operating officer da USG Insurance Services, passou 25 anos construindo em vez de comprando e defende essa disciplina por motivos que vão além da vantagem competitiva.
“Construímos nossa tecnologia nos últimos 25 anos e continuamos a fazer isso”, afirmou. “Raramente compramos tecnologia. Para nós, isso nos obrigou a ser estratégicos sobre o que implementamos, porque, quando se está comprando e há dinheiro, dá para adquirir vários produtos de uma vez. Mas isso nos forçou a sentar e perguntar: ‘O que a nossa equipe precisa? O que vai agregar mais valor? O que gera retorno sobre o investimento para o resultado? Onde isso é mais necessário?’ E é isso que vamos construir.”
A restrição que ela identifica, a de que construir força a priorização de um jeito que comprar não força, é um benefício organizacional real que recebe menos atenção do que os argumentos técnicos. Quando adquirir uma capacidade exige investimento de engenharia interna, o caso de negócio precisa ser claramente defendido antes de o trabalho começar. Quando a capacidade pode ser contratada por assinatura, essa disciplina se perde.
Sua justificativa para evitar a dependência de fornecedores é igualmente clara: “Nunca quisemos depender de um parceiro de tecnologia para trabalhar na próxima versão da plataforma dele. Queremos trabalhar na próxima versão da nossa plataforma e definir para onde ela vai.”
A abordagem por componentes
A posição mais pragmática da mesa-redonda veio de Deeds e Skender, que descreveram de forma independente um caminho intermediário: comprar componentes em vez de soluções completas.
“São partes de uma plataforma de software maior. Não é necessariamente uma solução inteira de bot, para que a gente preserve a nossa vantagem competitiva”, disse Skender. Deeds concordou: “É mais fácil para nós integrar parte disso diretamente aos nossos fluxos de trabalho e usar duas ou três funcionalidades específicas do que a solução inteira.”
Essa abordagem baseada em componentes se posiciona entre os extremos de construir e comprar. Ela incorpora a inovação desenvolvida por fornecedores em áreas específicas dos fluxos de trabalho, sem entregar toda a relação de dados nem aceitar o aprisionamento a uma plataforma (lock-in). Também exige uma definição prévia mais clara de quais fluxos realmente se beneficiam da capacidade de um fornecedor e quais são centrais o bastante para serem construídos e mantidos internamente.
Nenhuma das quatro abordagens é obviamente errada. O erro está em escolher a estratégia por inércia, comprando tudo porque a contratação é fácil ou construindo tudo porque sempre foi assim, sem examinar o que cada decisão provoca nos dados da empresa, em sua posição competitiva e em sua capacidade de mudar de rumo quando o cenário tecnológico se alterar.
Com informações de Insurance Business.
