Para o setor de seguros, a percepção do impacto do chamado “Silver Tsunami” (Tsunami Prateado, o envelhecimento acelerado da população) está longe de ser novidade. Há mais de uma década, abordei o tema em diversos fóruns, sobretudo sob o ângulo da força de trabalho, à medida que a geração baby boom, nascida entre 1946 e 1964, percorria a reta final de suas carreiras. Agora, com o boomer mais jovem se aproximando da idade de elegibilidade ao Medicare (programa público de saúde dos EUA para maiores de 65 anos), é um ótimo momento para avaliar onde estamos e quais as implicações para o setor até 2030.
Alguns fatos ajudam a enquadrar a conversa. Segundo a Alliance for Lifetime Income, mais de 4,1 milhões de americanos completarão 65 anos por ano entre 2024 e 2027, uma média de mais de 11.200 por dia. O Censo de 2020 contabilizou 55,8 milhões de pessoas com 65 anos ou mais, o equivalente a 16,8% da população. Até 2030, todos os baby boomers terão chegado aos 65.
Olhar para esse grupo mais amplo oferece às seguradoras uma oportunidade significativa e, ao mesmo tempo, uma série de desafios. Não se trata apenas de uma questão técnica, mas de focar a mudança na natureza dos consumidores. Assim como a mudança drástica nas taxas de natalidade remodelou a economia no pós-Segunda Guerra e impulsionou uma cultura voltada à juventude nos anos 1960, o envelhecimento dessa população afetará de forma material o que as empresas precisarão fazer para ter sucesso nas próximas décadas.
Principalmente no caso das seguradoras de vida, produtos e estratégias de distribuição foram pensados em torno de uma série de eventos de vida que definiam as necessidades de proteção. Terminar os estudos, casar, comprar a casa própria e ter filhos eram marcos que abriam espaço para o seguro fazer parte da experiência de vida. Mudanças no momento e na frequência desses eventos pedem mudanças nas estratégias de produto e de marketing.
No outro extremo do espectro demográfico, porém, a geração que nos deu o Ford Mustang e Woodstock caminha velozmente para um conjunto bem diferente de necessidades. E, embora em outras épocas fosse possível enxergar os mercados como mais homogêneos, hoje isso seria um erro grave. Informação e tecnologia tornaram possível entregar soluções altamente especializadas a segmentos específicos. Nessa nova era, dados e a capacidade de criar experiências adequadas serão o novo requisito mínimo para competir.
Olhando além dos rótulos geracionais
Pensar o futuro das seguradoras pode ser facilitado por um olhar ao passado do setor bancário. Nos primórdios da criação de experiências digitais e de aplicativos de banco online, aprendemos a importância de segmentar a base de clientes em grupos que costumavam abranger cerca de dez anos de idade. Esses subconjuntos de gerações compartilhavam experiências de vida, referências culturais e preferências de linguagem.
O significado das palavras, por exemplo, muda com o tempo, e afirmações ou experiências excessivamente genéricas podem transmitir mensagens perfeitamente claras, e claramente diferentes, para grupos distintos. Criar mensagens sob medida, com base na compreensão de como os clientes interpretam a informação, pode melhorar os resultados tanto na compra quanto na venda.
Há duas décadas, também prestávamos atenção a que lado da “divisão digital” os consumidores estavam. Hoje, as distinções são mais complicadas do que digitalmente incluídos e excluídos. As capacidades digitais estão distribuídas de forma ampla, porém desigual.
Nossa população em idade de aposentadoria, em rápida expansão, pode ser segmentada com base na compreensão tanto da idade quanto da situação econômica. Mas essas características são pontos de partida, e não indicadores confiáveis de confiança digital ou de desejo de receber ajuda. Alguns clientes terão necessidades complexas de investimento e proteção, além de maior facilidade para agir por conta própria. Outros precisarão de suporte digital viabilizado por intervenção humana.
Os modelos de venda e suporte que evoluírem também precisarão garantir que haja “entradas e saídas” eficazes embutidas nos modelos de relacionamento. Mesmo pessoas tecnicamente habilidosas podem querer ajuda diante de uma decisão desconhecida ou de grande consequência. E as necessidades e preferências da mesma pessoa podem mudar com o tempo.
Para clientes mais avançados na aposentadoria, a realidade prática é que o horizonte à frente é mais curto do que já foi. Isso significa menos tempo para reparar os danos causados por erros, por mais bem-intencionados que sejam. Levar o processo até certo ponto e então parar para fazer perguntas, verificando se as ações levarão aos resultados esperados, é fundamental. A opção de “obter ajuda” deve estar a um clique de distância.
Medindo o resultado
Embora o avanço da tecnologia possa tornar a construção de soluções mais fácil, rápida e barata para as seguradoras, concentrar-se apenas nessas vantagens ignora um ponto crucial: o que importa é o resultado, e ele precisa ser medido em termos de negócio.
Evitar ligações telefônicas e estimular o autoatendimento pode reduzir custos unitários em casos simples. Mas, se clientes atuais e potenciais têm necessidades ou problemas complexos que confundem as capacidades dos agentes de IA, forçar o autoatendimento pode, sem querer, resultar em vendas perdidas e em fracasso nos esforços de retenção.
As seguradoras precisam considerar tanto onde a automação funciona quanto como o cliente chega a uma pessoa quando ela não funciona. Uma transferência eficaz deve levar adiante as informações já fornecidas, em vez de mandar o cliente de volta ao início.
À medida que as pessoas passam pelo processo natural de envelhecimento, mais questões surgirão. As necessidades de produto podem mudar, mas os modelos de suporte também, e talvez precisem acomodar novos papéis para consultores de confiança ou para pessoas autorizadas a auxiliar o segurado.
Nos anos 1950, as seguradoras criaram as “apólices familiares” para atender a necessidades específicas da época. Para muitos de nós, o único contato com elas ocorreu na hora de modernizar os sistemas centrais. A virada do século trouxe o desafio de como suportá-las em novos ambientes, que não foram construídos com esse tipo de caso de uso em mente.
Deixando de lado as particularidades desses produtos antigos, a lição continua útil. Novos tipos de cobertura e de arranjos de suporte podem voltar a levar ao limite o que é possível do ponto de vista técnico. As seguradoras devem avaliar se as premissas embutidas nos sistemas de hoje comportarão as necessidades de amanhã.
Parte do motivo pelo qual tudo isso é tão importante é a riqueza acumulada pelas pessoas dos segmentos demográficos mais maduros que definem o Tsunami Prateado em movimento. Há necessidades de suporte hoje, mudanças que serão exigidas no futuro e, em algum momento, uma transferência de riqueza entre gerações. A forma como as seguradoras apoiarem os clientes ao longo dessas etapas pode ser uma característica definidora de sucesso nos anos 2030.
A tentação é buscar uma única solução para essas questões e apostar tudo nela. Olhando o caminho adiante, porém, isso pode levar a cenários de “um tamanho que não serve para ninguém”. Entender as diferenças entre os clientes, manter a assistência ao alcance e medir os resultados de negócio efetivamente concluídos devem orientar a resposta.
Nos anos 1960, os Beach Boys nos deram “Catch a Wave”. A onda está de volta, é grande, move-se rápido e é, claramente, 50+ tons de prata. Que comece o jogo.
Escrito por Rob McIsaac, Presidente e CEO da RPM Ventures NC, LLC.
Com informações de Iireporter.
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