Por que uma boa estratégia não basta: seguradoras precisam operacionalizar o plano antes de aprová-lo

É época de planejamento. Em todo o setor de seguros, as equipes de liderança discutem a estratégia do próximo ano, orçamentos são elaborados e revisados, conselhos de administração recebem informes sobre a direção estratégica e gestores marcam reuniões com suas equipes para definir metas. A maioria das grandes decisões que determinam como o próximo ano vai evoluir já foi tomada ou provavelmente será tomada nos próximos meses.

Todos nós já vimos o que acontece depois. O conselho aprova a estratégia, mas, no primeiro trimestre do ano seguinte, pouca coisa mudou. Em geral, a estratégia não é o problema. Muito provavelmente, o trabalho pesado de operacionalizá-la não foi priorizado.

Tenho mais de 20 anos de atuação no setor de seguros, no espaço entre a decisão de um executivo sênior e o trabalho que vem em seguida. E, se aprendi alguma coisa, é que o momento de operacionalizar a estratégia é antes de aprovar o plano, não depois. É assim que se obtém uma visão mais clara do compromisso financeiro e de recursos que está prestes a ser assumido.

O que significa operacionalizar

Operacionalizar a estratégia significa traduzir a intenção em atividades do dia a dia de um negócio ou de uma área: quem é responsável, qual é o trabalho, quanto tempo leva para ser concluído, para onde vai o dinheiro, em que cada pessoa trabalha e como o risco é gerido ao longo do caminho.

Feito esse trabalho pesado, deve ser possível enxergar com clareza a estratégia integrada à agenda da liderança, ao orçamento, aos painéis de indicadores, ao arcabouço de controles e às metas dos funcionários. Sem isso, a estratégia provavelmente está a um passo de ser mera ilusão.

Cinco movimentos importantes

1. Defina quem é dono de quê. Identifique qual líder aprova, financia e interrompe cada prioridade, registre isso nos objetivos de desempenho e compartilhe com a equipe executiva. Promova conversas individuais e em equipe para resolver disputas de território, enfrentar membros de equipe conflituosos e reduzir a inércia passivo-agressiva. Pela minha experiência, líderes que evitam essas discussões espinhosas têm mais chances de ver a estratégia perder força e estagnar.
   
2. Financie por prioridade. O dinheiro para as atividades do próximo ano é limitado. Examine o orçamento de perto. Ele reflete suas intenções estratégicas? Cada linha financiada está associada a uma prioridade estratégica? Você está disposto a priorizar a estratégia cortando recursos do trabalho que não se conecta a ela? É possível abordar algumas prioridades de forma mais experimental ou em etapas, distribuindo o financiamento por vários anos-calendário? Embora haja muitas decisões a tomar nesta etapa, elas são fundamentais para reduzir lacunas e despesas inesperadas que podem surgir no orçamento do próximo ano.
   
3. Não esqueça de gerir o risco. Estabeleça e incorpore controles internos para administrar os riscos que podem prejudicar suas estratégias, como condições adversas de mercado ou ataques cibernéticos, durante a elaboração do plano, e não no meio do ano seguinte. Quando as salvaguardas são definidas de antemão, como limites de concentração para investir em determinada classe de ativos, elas podem reduzir a vulnerabilidade da empresa às condições de mercado. E, com as ameaças cibernéticas em nível recorde, as seguradoras devem planejar o fortalecimento de sua resposta operacional a ataques e a melhoria da resiliência do ecossistema de terceiros, para proteger a capacidade contínua de entregar valor. Já seguradoras tradicionais com sistemas legados que iniciam uma grande transformação podem identificar o risco associado a esse esforço como um dos principais a mitigar e acompanhar no ano seguinte. Resseguradoras e MGAs (agências de subscrição com poderes delegados) com práticas de risco operacional pouco desenvolvidas podem planejar amadurecer seus processos com a ajuda de inteligência artificial no próximo ano e, assim, ter necessidade orçamentária correspondente. Minha experiência como chefe de gabinete do diretor de riscos na AIG e na Corebridge Financial me ensinou que estratégia e gestão de riscos estão inextricavelmente ligadas e, por isso, se beneficiam de uma abordagem integrada no planejamento e na operacionalização da estratégia.
   
4. Desdobre as metas até cada pessoa. Definidos os objetivos de desempenho da equipe de liderança, eles podem ser desdobrados para os respectivos negócios e áreas. É nesta etapa que está o trabalho pesado de operacionalizar a estratégia. Ao se reunirem com os funcionários para discutir as metas do próximo ano, os gestores devem considerar pelo menos três perguntas. Quais atividades fazem avançar uma prioridade da empresa? Quais mantêm a operação funcionando? Quais podem ser interrompidas? Quando as pessoas entendem como seu trabalho se conecta à estratégia geral da empresa, elas ganham autonomia para fazer melhores escolhas todos os dias.
   
5. Mantenha a estratégia no rumo. Quando o ano do plano começar, como você saberá se a empresa está atingindo suas prioridades estratégicas? Ou se há impasses e gargalos? De quais métricas e informações você e sua equipe de liderança precisam, e com que frequência, para confirmar que a estratégia segue no rumo? Que informações devem ser compartilhadas com os funcionários, o conselho, os reguladores, os investidores e as agências de classificação de risco? Quem será responsável por fornecê-las? Ao responder a essas perguntas agora, na fase de elaboração do plano do próximo ano, é possível evitar correrias futuras na produção de relatórios, ruídos de comunicação inconsistente e despejos de informação que se arrastam sem fim.

Explore como a IA pode ajudar

Condições de mercado, dinâmicas geopolíticas, exigências regulatórias e expectativas dos clientes evoluem e mudam. Com a inteligência artificial, as empresas podem trocar o ciclo anual de planejamento estático por uma abordagem de planejamento mais adaptativa. Identifique os superusuários de IA da sua empresa e envolva-os para explorar como a tecnologia pode manter a estratégia no rumo. Avalie a possibilidade de obter varreduras contínuas do ambiente externo, simulações automatizadas dos principais cenários de projeção, indicadores antecedentes em tempo real que sinalizem um desvio da estratégia e análises sobre os fatores que afetam o plano de talentos e de capital.

Cinco perguntas a considerar antes de aprovar o plano do próximo ano

1. Cada prioridade tem um responsável pela decisão, com objetivos de desempenho definidos?
2. Que parcela do orçamento do próximo ano está diretamente associada a essas prioridades?
3. Como você está gerindo os riscos que podem afetar negativamente suas estratégias?
4. Cada funcionário consegue identificar como suas metas sustentam uma prioridade da empresa?
5. Que informação indicará, até o fim do primeiro trimestre, que uma prioridade está saindo do rumo?

A janela para essa etapa do planejamento está se fechando. Em janeiro, orçamentos e metas já devem estar estabelecidos. As seguradoras podem aumentar as chances de cumprir suas estratégias se as operacionalizarem. Use os próximos meses para fazer o trabalho pesado, muito importante, de colocar o plano em movimento com sucesso.

Escrito por Donna Pobiner, consultora independente e fundadora na Offscript, LLC.

Com informações de Insurance Thought Leadership.

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